Storytelling: ¿Táctica o Estrategia?

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“Detrás de un gran Storytelling siempre hay una gran idea o concepto clave”, recuerdo que dije en un evento donde las palabras ‘Storytelling’ y ‘Estrategia’ se estaban usando casi como sinónimos y parecía que el Storytelling era, en sí, la estrategia comunicativa de una organización o marca.

En los últimos años, la creación de contenidos se ha vuelto una actividad de moda no sólo en Relaciones Públicas, sino también en Marketing, Publicidad e incluso entre los ingenieros metidos a Content Managers. Y directamente vinculado a ello, el Storytelling se ha convertido en algo así como un ‘must’ comunicacional,  que toda empresa debe realizar y toda agencia debe ofrecer si no quieren ser consideradas como obsoletas. Por eso, si en lugar de hablar de Storytelling hablas de ‘idea fuerza’, ‘mensaje clave’ o incluso ‘atributos de identidad’, parece que estás out, vetusto, obsoleto y que perteneces a una generación anterior a las definidas con las últimas letras del abecedario.

Sin embargo, en este post voy a reivindicar algunos de esos ‘viejos conceptos’, a la vez que intentar poner un poco de distancia reflexiva sobre el tema del Storytelling.

Y comienzo por la conclusión: desde mi punto de vista, el Storytelling no es más que una Táctica Comunicativa que responde a unos planteamientos estratégicos previos en la planificación de comunicación. Una táctica tan buena o tan mala, tan útil o inútil, tan necesaria o innecesaria, como cualquier otra. Así, el Storytelling no es una ‘estrategia comunicativa’, ni hacer Storytelling es ‘hacer estrategias de comunicación’, sino que es una herramienta táctica específica dentro de la estrategia comunicativa de una organización/marca. En las próximas líneas intentaré reflexionar sobre esta idea.

Mi buen amigo Carlos Scolari escribió hace ya varios años un excelente capítulo en un libro que tuve la suerte de coordinar y participar (Gestión de Marca Corporativa, La Crujía, Buenos Aires, 2007). En ese texto explicaba de forma muy didáctica lo que es la ‘Estructura Semiótica de 3 niveles del Discurso Corporativo’. Me aprovecharé de sus ideas (y de toda la experiencia acumulada por la inmensa legión de semióticos) para reflexionar sobre la naturaleza del Storytelling.

Scolari describe los 3 niveles de la siguiente manera (Scolari, 2007, p.62-63):

  • Nivel Profundo/Axiológico: “espacio donde se relacionan y oponen entre sí unos pocos elementos abstractos (libertad/represión, urbano/rural,  etc.)” (p.62).
  • Nivel Narrativo: “los elementos básicos se narrativizan, se organizan en secuencias de acciones y perfilan algunos rasgos fundamentales (los sujetos y objetos de la narración)” (p.62).
  • Nivel Superficial: “las secuencias narrativas se tematizan, se definen en detalle y asumen un carácter concreto y específico” (p.62).

Esta estructura de 3 niveles puede asociarse con los 3 niveles habituales de la planificación de comunicación: estratégico, táctico y operativo. Y vincularlos con las decisiones relacionadas con el Discurso de una Organización o Marca.

El Nivel Profundo/Axiológico correspondería a las decisiones estratégicas de comunicación: en este caso, a la identificación y selección de los atributos de identidad de la organización/marca (el Perfil de Identidad). Los atributos, valores o principios fundamentales con los que se identifica la organización/marca y quiere ser reconocida y diferenciada por sus públicos. Son las ideas nucleares que permanecen estables a través del tiempo, y que no necesariamente aparecen en los mensajes o historias desarrolladas nivel discursivo, pero que determinan, marcan y guían la selección de las mismas. Así, este nivel de decisiones es previo al Storytelling.

El Nivel Narrativo se vincularía con las decisiones tácticas de comunicación: la elección de los aspectos claves del Storytelling. La selección de aquellos elementos que definen las historias que explican el Perfil de Identidad: el mensaje clave que debe transmitirse así como la estructura central de las historias (el ‘guión’). Al ser una cuestión táctica, el Storytelling se adapta a las necesidades puntuales y a las circunstancias concretas de la organización/marca, pero siempre condicionado por los atributos de identidad definidos en el nivel estratégico. En este sentido, se pueden desarrollar diversas historias (en paralelo o consecutivas), se pueden modificar o cambiar historias, se pueden eliminar o incluir nuevas historias, para facilitar la adaptación a las diferentes situaciones concretas en las que se encuentre la organización/marca que permitan la adecuada comunicación de los atributos de identidad.

El Nivel Superficial responde a los aspectos operativos de comunicación: la tangibilización del Storytelling. El desarrollo concreto de las historias, implementadas a través de diversas acciones, actividades, herramientas, medios o soportes. Y la adaptación de las historias a los diferentes códigos, estilos, formatos, etc., específicos de cada uno de ellos. Aquí es donde el Storytelling se relaciona con otro concepto de moda: el Crossmedia, ya que las historias se pueden vertebrar (apoyarse, continuarse, reforzarse, ampliarse, etc.) a través de diversos medios, formatos o soportes,  incluso utilizando aquellos que no son usuales o están alejados de las prácticas comunicativas organizacionales habituales, como podrían ser los cómics,  las series, las performances artísticas, etc. Aquí conviene aclarar que estamos hablando de Crossmedia y no de Transmedia, puesto que este último es un concepto mucho más amplio y complejo (aunque muchas veces en el ámbito de la Comunicación Estratégica se suelen utilizar como sinónimos, de forma errónea…. pero esto da para otro post).

Así pues, el Storytelling es la puesta en escena del Perfil de Identidad de una organización/marca, y por lo tanto responde a aspectos tácticos dentro de la planificación de comunicación. Esto no implica restarle importancia, sino asignarle el lugar adecuado. Sin duda, los niveles táctico y operativo del Storytelling son muy importantes para la adecuada comunicación de los atributos de identidad de una organización/marca.

Porque un buen Storytelling sin una idea clave detrás… es sólo literatura.

La Pirámide de las Necesidades Corporativas

piramide1 Ya comenté en un post anterior que, en los últimos tiempos, hay mucho gurú y experto que ha enfocado el ROI de Comunicación desde una perspectiva puramente transaccional, limitando el retorno sobre la inversión a la generación de ventas y considerando como poco valiosas (o de menor relevancia) otros contribuciones de la Comunicación hacia la organización.

En este post pretendo (y espero) poder aportar mi granito de arena al debate sobre cómo la comunicación puede contribuir a la organización, yendo más allá (pero sin excluir) el aumento de ventas.

La pregunta clave de todo esto es ¿para qué nos pagan a los comunicadores?. Ante esta pregunta, casi nadie me responde ‘para vender más’, o ‘para generar cash’ o cualquier cosa similar. Si esta hubiera sido tu respuesta, creo que te has equivocado de profesión y no necesitas seguir leyendo este post, sino realizar un Máster en Ventas o un curso de Dale Carnagie. La mayoría de las respuestas que escucho están relacionadas con la actividad o las acciones cotidianas que desarrollan las personas en una Agencia o Departamento de Comunicación. Las más habituales suelen estar en la línea de: ‘para planear y desarrollar campañas de comunicación’, ‘para crear buena publicidad’, ‘para organizar eventos’, ‘para hacer relaciones con los medios’ o cosas más trendies como ‘para gestionar las redes sociales de la empresa’ o ‘para hacer Storytelling’. Si estas han sido tus respuestas, tu perspectiva de comunicación se orienta a lo táctico/operativo,  y estás centrado en pensar y desarrollar solamente los outputs (lo que haces cotidianamente) y no en los outcomes (el resultado a lograr).

Desde mi punto de vista,  a la gente que estamos en el ámbito de la Comunicación en las Organizaciones nos pagan para contribuir al logro de los objetivos o necesidades organizacionales estableciendo vínculos con los Stakeholders/Públicos mediante la comunicación. Esta respuesta a la pregunta parece muy básica y simple, y quizás por ello no suele ser muy habitual escucharla, aunque suele salir luego de un rato de debate.

Partiendo de esta respuesta a la pregunta inicial, la nueva pregunta que surge sería: ¿Cuáles son los objetivos o necesidades fundamentales de las organizaciones?. Basándome en la ya famosa ‘Pirámide de las necesidades humanas‘ de A. Maslow, me he permitido realizar un ejercicio (poco creativo pero bastante efectivo) de robo intelectual de la estructura piramidal de Maslow, para plantear una Pirámide de las Necesidades Organizacionales. Así que ahora, además de la ‘Pirámide de Maslow‘, también estaría la ‘Pirámide de Capriotti‘, jajajaja.

La Pirámide de las Necesidades Organizacionales tendría 2 grandes niveles de necesidades: las ‘primarias o básicas‘ y las ‘secundarias o discrecionales‘.

Las necesidades primarias serían aquellas esenciales para la subsistencia de la organización, y por lo tanto deben ser cubiertas de forma adecuada para que la entidad pueda mantener su capacidad para operar. Podríamos distinguir 2 tipos de necesidades básicas: Existencia y Competitividad.

La primera necesidad básica, la base de la pirámide, sería la de Existencia. Esta necesidad normalmente no es identificada como tal, hasta que llega alguna grave crisis que pone en jaque la supervivencia de la organización. Está vinculada con todas las acciones de la organización dirigidas a lograr, mantener y reforzar la ‘licencia para operar‘ de la organización. Esta es una necesidad eminentemente ‘social’, y no de ‘mercado’, puesto que la licencia para operar va más allá de los consumidores, implicando a muchos otros públicos y agentes sociales. Los comunicadores debemos contribuir a ella generando, manteniendo y fortaleciendo buenas relaciones con los diversos públicos/stakeholders que pueden influir en el apoyo o cancelación de la licencia para operar de la organización. Así, una adecuada gestión de una grave crisis o de los asuntos públicos puede contribuir de forma decisiva a mantener o reforzar la licencia para operar de una organización, ya que en muchos casos, la correcta gestión de la crisis o de la problemática de los Asuntos Públicos puede afectar a la continuidad del negocio, al mantenimiento de la actividad y/o a la viabilidad de la organización.

La segunda necesidad básica sería la de Competitividad. Está asociada a la comercialización de los productos, servicios y/o marcas de la organización, que permita generar ingresos y beneficios para mantener y ampliar su capacidad competitiva. Es decir, está relacionada directamente con la actividad de negocio fundamental de la organización. Los comunicadores podemos contribuir a cubrir esta necesidad ayudando a dar a conocer, diferenciar y posicionar los productos, servicios o marcas de la organización en los consumidores o usuarios para lograr su compra o uso. Y también a lograr una buena relación o vinculación con todos los públicos vinculados con la cadena de negocio de la organización. Todas las campañas o acciones de comunicación dirigidas a presentar las características diferenciales de nuestros productos, servicios y marcas estarían vinculadas a esta necesidad, pero también todas las acciones para captar, motivar y retener el talento dentro de la organización o las acciones dirigidas a fortalecer y ampliar la vinculación con accionistas o inversores. Es decir, se refiere a todos los planes, programas y actividades orientadas a impulsar nuestra capacidad competitiva en los mercados en los que opera la organización.

Por otra parte, las necesidades secundarias serían aquellas relacionadas con el reconocimiento de negocio y aceptación social de la organización. Estas serían las necesidades de carácter ‘aspiracional’ de la organización y por ellos son discrecionales (pueden aspirar a ellas o no). De forma habitual, estas necesidades suelen estar identificadas en la misión y visión de la organización. Aquí también podemos identificar 2 tipos de necesidades: Liderazgo e Integración.

La necesidad de Liderazgo se refiere al interés de la organización por situarse como un referente dentro de su sector o ámbito de negocio: es una necesidad de ‘reconocimiento’ dentro del mercado. No sólo a nivel de resultados económicos o market share, sino también de liderazgo general (en innovación, talento, estrategias, sostenibilidad, etc.). Es decir, la organización no sólo compite por un market share, sino que puede trabajar para liderar el share of mind y para ser identificada y reconocida como la entidad de referencia en su negocio. Esto le permitirá,  por supuesto, aspirar a tener mejores resultados. Por ejemplo, Apple es la empresa líder del mercado de dispositivos tecnológicos vinculados al entretenimiento. Quizás no es la empresa con mayor market share en hardware (probablemente sea Samsung) ni en software (quizás sea Google con Android). Pero sin duda Apple es la empresa de referencia y líder en innovación en el sector. Y eso le permite tener importantes beneficios (mayores márgenes, mejor acceso a nuevas categorías, etc.) e incluso ser considerada la marca más valiosa del mundo. Los comunicadores debemos contribuir a satisfacer esta necesidad impulsando y fortaleciendo una imagen o reputación fuerte de la organización en sus públicos, que le permita ser reconocida y valorada como una entidad líder, sólida, innovadora y de referencia en el sector o área de negocio.

La necesidad de Integración es la cúspide de la pirámide. Esta orientada a la vinculación de la organización con el tejido social (la comunidad próxima en la que opera y la sociedad en general en la que se encuentra) para alcanzar y fortalecer el ‘reconocimiento social’ de la organización. Es una necesidad de tipo ‘social’ puesto que no está vinculada directamente con su actividad de negocio, sino que implica una interacción relevante con los públicos claves del entorno general. Así, la base y la cúspide de la Pirámide de las Necesidades Corporativas son necesidades de tipo social. Los comunicadores podemos contribuir a esta necesidad a través de nuestros planes y acciones para gestionar la comunicación y la relación adecuada con esos públicos claves del entorno social, que nos permita obtener la aceptación y el reconocimiento social. Muchos de los programas de RSE diseñados por las organizaciones están orientados a impulsar y consolidar esta necesidad (ademas de la necesidad básica de Existencia).

Las 4 necesidades planteadas se estructuran como un proceso de pasos sucesivos lógicos desde la base hacia la cúspide de la pirámide, desde las necesidades más básicas hasta las necesidades más discrecionales. Sin embargo, no todas las organizaciones tienen la necesidad de cubrirlas todas, ni tampoco todas las necesidades tienes el mismo peso o relevancia para las diferentes entidades. Al igual que las personas,  las organizaciones reconocen sus propias necesidades y le dan su propia jerarquizacion e importancia. Y en función de ello planifican y actúan. Por lo tanto, la jerarquía de las necesidades en nuestra Pirámide sigue una lógica racional que no necesariamente siguen las organizaciones. Pero más allá del orden y relevancia que se le pueda otorgar a cada una de ellas, estas 4 necesidades representan los objetivos básicos sobre los que debería trabajar el comunicador.

Así pues, los comunicadores podemos contribuir de diversas maneras a alcanzar los objetivos de la organización y/o cubrir sus necesidades. Y la aportación a la generación de ventas es uno más de los objetivos (y no necesariamente el más importante) que tiene el área de Comunicación de una organización. Por lo tanto, el ROI de Comunicación debería ser interpretado en términos de Existencia, Competitividad, Liderazgo e Integración para demostrar la contribución que la Comunicación realiza a los objetivos organizacionales. Y debemos ser capaces de demostrar esa contribución a la Dirección General de la organización en términos cualitativos y cuantitativos,  desarrollando e implementando métricas que expliquen dicha contribución. Porque si no hay demostración, no hay contribución. Pero ese ya es otro post…

Pongamos que hablo de…ROI

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Parece que en los últimos tiempos esto del ROI se ha convertido en el “santo grial” de cualquier conversación o debate sobre Comunicación Estratégica en las redes sociales. Si no hablas de ROI parece que estás out. Parafrasear el nombre de la célebre canción de Joaquín Sabina en el título espero que me inspire para hablar del tema (jajaja).

En este post voy a empezar por el final, por la conclusión: los comunicadores (Relaciones Públicas, Publicistas, Diseñadores, unos cuantos marketineros que ahora hablan de comunicación y todos aquellos que en los últimos años se han “subido al carro” de la Comunicación) NO entendemos bien lo que significa ROI.

A la pregunta ¿Qué es el ROI? muchos profesionales y académicos responden como muchos de mis alumnos: “es el Return On Investment”, o sea el Retorno sobre la Inversión. Pero yo no pregunté que significa la sigla sino si saben lo que es, o sea, si entienden el “concepto de ROI”.

La Wikipedia (por tomar una definición accesible a todos) define el ROI como “una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada, es decir, representa una herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde el punto de vista financiero”O sea que es un indicador netamente financiero del rendimiento global de una entidad.

Al ser un instrumento eminentemente financiero que hemos adoptado en el campo de la Comunicación sin ningún tipo de reflexión o criterio (no se si por necesidad, por moda o por qué diablos), muchos asumen que el ROI es la “conversión en ventas” (otra gran palabreja importada últimamente de los gurús del marketing digital) de todas nuestras acciones, campañas o planes de comunicación. Algunos profesionales lo justifican por el hecho de que la conversión en ventas permite tangibilizar los resultados de la acción de comunicación (¿será porque alguien debe creer que todo lo que hacemos es “intangible”?).

Además, la justificación del uso de este significado del término ROI también está relacionado con una frase que se ha puesto de moda en los últimos tiempos en el ámbito de la Comunicación: “debemos hablar el lenguaje de la Dirección”. Como si el discurso del CEO o del Comité Directivo fuera puramente monetario. Si fuera así, el único interlocutor válido sería el Jefe de Ventas. O sea, ¿el CEO no se cree nada de toda esa “jerga comunicativa” de Reputación, Imagen, Notoriedad, Sostenibilidad, etc.? ¿Acaso al Director de Marketing le pasa lo mismo con cuestiones como Posicionamiento, Segmentación, Nicho, etc.? ¿Y al Director de RRHH tampoco nadie lo entiende cuando habla de motivación, cultura corporativa,  clima laboral, etc.? En los últimos 10 años debe haber habido una gran involución en los directivos de los Comités Ejecutivos, porque yo recuerdo (de mi época de Dircom) que nos entendíamos perfectamente en las reuniones aunque cada uno hablara en su lenguaje.

Pero la clave de todo este debate alrededor del ROI se traduce en la siguiente pregunta: ¿Podemos traducir directamente nuestra acción de comunicación en términos de conversión a ventas? ¿Podemos asegurar que la acción de comunicación generará determinada conversión a ventas? O si lo quieren plantear desde una implicación mucho más personal: ¿Estás tan seguro/a que tus acciones, campaña o plan llevarán a la conversión a ventas? ¿Estarías dispuesto/a a “prometer” en tus objetivos de comunicación la conversión a ventas? ¿Apostarías tu sueldo, tu puesto de trabajo o tu contrato con un cliente asegurando que tu acción influirá directamente en la conversión a ventas?. En mi (antigua) etapa como Dircom, cuando una agencia me realizaba un planteamiento muy seguro de conversión a ventas en una propuesta de campaña, mi contraoferta era: “Ok, si estás tan convencido de ello, cobrarás en función de los resultados obtenidos y si no logramos los resultados de ventas establecidos, no cobras“. Nadie estaba dispuesto a aceptar dicha “oferta”.

Aceptar esta perspectiva de conversión directa a ventas o resultados monetarios de nuestra acción de comunicación es establecer una Relación Causal (así la llaman los científicos serios a esa vinculación) entre comunicación y ventas. Pero si asumimos esa relación causal será para lo bueno y también para lo malo: si aseguramos que se aumentaron las ventas “a causa de” nuestra buena o efectiva acción de comunicación, también debemos asumir que si las ventas no aumentaron fue “a causa de” nuestra mala o ineficaz acción de comunicación. Estoy convencido que a todos les parece muy bien la primera opción,  pero nadie está dispuesto a asumir la segunda situación. Además, la Relación Causal implica asumir que si la comunicación genera directamente “conversión a ventas”, deberíamos ser capaces de marcar objetivos específicos de ventas basadas en la comunicación y posteriormente demostrar de forma clara (mediante la evaluación) los resultados. Y asumir las consecuencias de alcanzar (o no) las ventas marcadas como objetivos.

Mi experiencia (profesional y académica) me dice que cuando las ventas aumentan, todos asumimos que es por nuestra acción (o sea, es ROI nuestro). Y también lo asumen como propio el Departamento de Marketing, el de Ventas, el de Servicio al Cliente e incluso la señora del bar que nos trae el café y las galletas. Pero si las ventas no son las previstas (que es lo habitual), las culpas son siempre de algún otro departamento… Y casi seguro que todos nos ponemos de acuerdo y terminamos asignando la culpa a la señora del bar (porque el café estaba tibio y las galletas estaban viejas, jajaja). O sea que eso del ROI sólo lo aplicamos si nos interesa y nos va bien.

La realidad es que el aumento o disminución de las ventas está vinculado a un conjunto muy amplio de decisiones que van más allá de las acciones o estrategias de comunicación,  y tienen que ver con el conjunto de decisiones de la empresa: puede ser que haya buenas decisiones de Comunicación pero malas decisiones de Marketing, o buenas decisiones de Marketing pero malas decisiones de Recursos Humanos,  etc., que pueden llevar a que las ventas disminuyan, no aumenten o que no crezcan de acuerdo a los objetivos marcados.

La “conversión a ventas” implica volver al viejo modelo de psicología conductista de “estímulo-respuesta”, que al ser tan desfasado y simplista hasta tiene un cierto aroma naïf. Pero ¿es que aún hoy hay alguien que piensa que las decisiones de compra se toman en base a un único estímulo? Puede ser que antes de darle un clic a un banner,  post o tweet una persona haya tenido 50 interacciones en relación con un producto (y no necesariamente digitales) las cuales seguramente son más importantes que la pieza de comunicación. Pero en nuestro análisis le asignamos la “conversión a ventas” a dicho clic. Lo dicho: totalmente simplista y naïf (aunque queda muy bien en el informe y en el powerpoint de resultados).

Podría darse el caso de que con nuestra estrategia de comunicación logremos un mayor nivel de notoriedad en nuestros públicos, una imagen o reputación positiva a nivel comunitario o social, un gran reconocimiento de nuestros atributos en los consumidores, un mayor nivel de implicación en nuestros empleados y colaboradores, una buena relación con nuestros públicos clave, etc., etc., etc. Pero… ¿y si aún así no se aumentaron las ventas? ¿nuestro ROI sería malo o negativo?

Yo en mis clases siempre pongo el mismo ejemplo en relación con este tema. Imaginemos que una empresa tiene una crisis muy importante (desde denuncias por corrupción hasta contaminación ambiental, etc.). Y gracias a una acción rápida del Departamento o de la Agencia de Comunicación se logra contener y/o minimizar el impacto de la crisis. Si la empresa mantiene su nivel de ventas o tiene una caída leve ¿Cómo se calcula el ROI de la acción de comunicación? ¿Cómo se calcula la “no caída de ventas”, es decir, las posibles ventas que no se perdieron con el apogeo de la crisis? ¿Cuántas ventas ha “salvado” la acción de comunicación?  ¿Y si la crisis pusiera en duda la viabilidad de la empresa y llevara a su posible cierre? Si la acción de Comunicación de Crisis ayuda a salvar el cierre de la empresa ¿todas las ventas y los beneficios futuros los asignaremos como ROI del Departamento de Comunicación por su efectiva gestión de crisis? Eso significaría que tendríamos un altísimo ROI eterno (al menos mientras siga existiendo la empresa). Técnicamente debería ser así, pero nadie se plantea tal barbaridad ¿no?.

El ROI de Comunicación debe estar vinculado (y objetivado en términos de medición de resultados) a la creación de valor o contribución al logro de los objetivos o la misión de la organización. En este sentido, la aportación no tiene por qué ser necesariamente de ventas, sino que deben generarse resultados que faciliten el logro de los objetivos o necesidades organizacionales. Si se mejora la reputación o imagen de la empresa se está creando valor para la entidad, si se establecen buenas relaciones y vinculaciones con los públicos claves también se está creando valor para la compañía. Y así un largo etcétera. Y por supuesto que todo ello no es sólo consecuencia de una acción puntual ni de una campaña concreta de comunicación de la organización, sino de un trabajo continuado en el tiempo.

O sea, puedo decirlo más alto pero no más claro: el ROI no es sólo conversión a ventas, sino que esa es una posibilidad entre muchas de generar “retorno sobre la inversión” de comunicación (y en muchas ocasiones, ni siquiera es la más importante).

Quizás debemos educar al CEO (y a todo el equipo directivo) sobre el alcance real de la acción de comunicación, y cual es ROI real que podemos generar. Y no dejarnos seducir por los cantos de sirena de algunos/as que solamente “predican” desde cómodas posiciones de conferenciantes, o aún peor, desde las confortables tribunas tuiteras. Pero, antes que nada, tal vez debemos educarnos a nosotros mismos (a los comunicadores y a todos los recién llegados al campo de la Comunicación) para reconocer el alcance real de nuestra acción de comunicación.

Mirando la bola de cristal: tendencias y predicciones anuales en Comunicación.

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Como sucede cada año, principalmente durante diciembre y enero, nos encontramos en las diferentes redes sociales con los ya tradicionales informes de tendencias para el año xxxx, los cuales intentan señalarnos las tendencias y darnos las predicciones de lo que sucederá durante el año en temas de comunicación. Lo que leemos son una serie de reflexiones sobre lo que será relevante en el año, y encontramos cosas como “la consolidación de las redes sociales como canal de comunicación de las empresas con sus públicos”, “la comunicación multistakeholder ganará presencia en las empresas”, “los contenidos serán la clave de la acción de las empresas” o afirmaciones de ese tipo. Y todos comentamos y compartimos dichos trabajos e ideas, confirmando, refutando, apoyando o criticando, y por lo tanto participamos activamente en su proceso de difusión y viralización.

La mayor parte de esas predicciones o tendencias que se identifican son ya realidades consumadas o bien pequeños ajustes dentro de las tendencias dominantes (mainstream) sin ningún cambio significativo respecto al año anterior. Y es lógico, puesto que una perspectiva de pocos meses (o incluso, semanas) no permite grandes cambios de tendencia. A menos que haya algún hecho muy significativo que modifique sustancialmente las reglas del juego e implique cambios de gran calado (como sucedió con el accidente nuclear de Fukuyima en abril de 2011 y su impacto sobre la imagen de la energía nuclear y sobre las empresas nucleares).

Por eso, la mayoría de las predicciones para el 2015 acertarán y muy pocas fallarán, puesto que la mayoría de las predicciones realizadas son confirmaciones de procesos ya en marcha. Además cubren todo el espectro posible de situaciones, con lo cual la probabilidad de acierto es muy alta. Incluso, en algunos casos, las predicciones o tendencias  funcionan como profecías autocumplidas, ya que cuando leemos y asumimos dicha predicción, contribuimos a desarrollarla y confirmarla. Por ejemplo, si algún gurú señala como una tendencia clave que “Instagram será la red social clave para las empresas en 2015“, es probable que muchos profesionales que trabajan en la gestión de la comunicación digital decidan abrir un perfil de su empresa en dicha red social “para no quedar rezagados de las últimas tendencias de comunicación digital corporativa”… y de esa manera estaremos contribuyendo a  cumplir la predicción.

Cuando se habla de tendencias, los expertos y analistas serios suele pensar en cambios significativos a largo plazo. El análisis de las tendencias sociales, económicas, tecnológicas, etc., (y por qué no, también de comunicación) suele ser una reflexión con una mirada puesta en “como será el futuro” en 5, 10, 15 o 20 años, que permita reconocer diversos escenarios probables, valorar las posibles oportunidades y amenazas para los diferentes actores y trazar diversas estrategias de adaptación a esos posibles escenarios.

Unas “tendencias para el 2015” (o para cualquier año en curso) indicarían, desde mi punto de vista, una doble cuestión preocupante: por una parte, que algunas personas consideran que el medio/largo plazo (el futuro) son, como mucho, 12 meses, lo cual implica una perspectiva y una visión muy limitada y ligada esencialmente a lo táctico/operativo, al día a día. Y por otra parte, más que “tendencias de futuro” son “realidades de presente”, lo que revela poca capacidad para abstraerse de los signos/marcas de los acontecimientos cotidianos, para valorar aspectos disruptivos o de valor estratégico de medio/largo plazo.

Para emular a tantos gurús, estaba pensando en hacer mis propias Tendencias y Predicciones Capriotti de comunicación para 2015. Pero no las voy a hacer, porque mi ritmo de producción bloguera es tan lento que las predicciones llegarían en octubre 2015. Y también para evitar que algunos tengan la tentación de relacionarme con el ya legendario pulpo Paul.

Extras

Análisis estratégico de Escenarios (F.J. Garrido)

Tópicos sobre la RSE

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La RSE (o cualquier denominación alternativa) se ha convertido en un tema clave (y controvertido) del mundo empresarial en los últimos 25 años. La dimensión e importancia alcanzada ha venido acompañada de un discurso sobre su aplicación que en muchos casos ha sido poco coherente (y en varios casos, contradictorio) con el comportamiento empresarial cotidiano.

La repetición continúa de este discurso poco coherente con muchas prácticas empresariales (que los académicos también hemos contribuido a difundir y consolidar, y por lo tanto también tenemos parte de “culpa”) ha vaciado de contenido (y de valor) una serie de afirmaciones sobre la RSE, convirtiendo  esas expresiones en tópicos típicos de la comunicación sobre el tema, las cuales suenan más como “discurso autopromocional” que como “compromiso y realidad corporativa”,  en un contexto de poca credibilidad del mundo empresarial.

Jordi Jaumà, editor de Diario Responsable, tuvo la brillante idea de lanzar en Twitter una propuesta para compilar los tópicos típicos más difundidos sobre la RSE, pidiendo la colaboración de la galaxia tuitera sobre el tema… De esa idea surgieron un conjunto de frases sobre la RSE que fueron apareciendo primero en Twitter (bajo el hashtag #topicazoRSE) y luego quedaron plasmados también en un post.

Aquí tienen un “Decálogo de Tópicos” que he considerado más interesantes (hay muchos más en el hashtag #topicazoRSE), con sus respectivos autores:

1. La RSE forma parte del ADN de nuestra compañía (@dresponsable).

2. Queremos devolver a la sociedad parte de lo que ésta nos ha dado (@dresponsable).

3. La RSE no es una moda, ha venido para quedarse: es una actitud (@Beatriz_Serna_A).

4. Hacemos RSE de manera estratégica (@rseonline).

5. La RSE debe ser transversal a toda la cadena de valor y formar parte del core business (@creamosnrg @unarocaflotando).

6. La RSE debe de ser impulsada desde la alta dirección (@Beatriz_Serna_A).

7. La práctica de RSE crea valor compartido (@vicbazaine).

8. Nosotros siempre hemos hecho prácticas responsables y no lo sabíamos (@dresponsable).

9. La transparencia es un valor fundamental de nuestra política de RSE (@unarocaflotando).

10. Nuestra empresa fomenta el diálogo con los stakeholders y crea valor añadido a su cuenta de resultados (@monssonic).

Y además, un “bonus adicional” con 5 frases para enmarcar sobre la aplicación de la RSE:

A. La RSE sólo pueden hacerla grandes compañías (@juliasalsas @juanroyoabenia)

B. Las cooperativas y ONG siempre hemos sido socialmente responsables. Es parte de nuestro modelo (@CarmenMarti)

C: Que mejor momento para hablar de nuestra RSE que estas fechas navideñas (@dresponsable).

D: Qué mejor RSE que la creación de empleo que hemos hecho en la empresa (@pablo_otero).

E. No tenemos una asignatura de Ética, porque es un eje transversal de toda la docencia (@CarmenMarti).

Como bien dice Jordi Jaumà, este conjunto de frases son ideales para cualquiera que quiera elaborar un discurso seductor e inspirador sobre la RSE y desee arrancar aplausos de su audiencia (sea académica o profesional). Y pueden acompañarlo de hermosas y sugerentes imágenes y vídeos incluidos en una fantástica presentación de powerpoint, jajaja.

Todo esto me lleva a plantearme: ¿es sostenible en el medio y largo plazo este discurso sobre la RSE si no cambiamos las prácticas empresariales? ¿es creíble para los stakeholders de la organización nuestro storytelling sobre la RSE?

Pero las preguntas claves quizás serían: ¿acaso estamos convirtiendo la RSE en una “práctica discursiva” más que en una “práctica empresarial”? ¿cuándo dejaremos de utilizar la comunicación como una herramienta táctica promocional de las acciones de RSE, para convertirla en una función estratégica de la gestión cotidiana del comportamiento responsable de la organización?

Como ven, siempre tengo más preguntas que respuestas.

Extras:

Concepto e Importancia de la RSE (Artículo)

Comunicación y Gestión de la RSE (Powerpoint)

 

¿Quién influencia a los Influencers?

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El concepto de Influencer se ha puesto de moda en los últimos tiempos, a partir de la consolidación de las redes sociales y, por lo tanto, de la necesidad de identificar en los social media a aquellas personas que pueden opinar e influir sobre otras personas en cuestiones relativas a las marcas o empresas.

En un artículo imprescindible sobre el tema, Alfonso González Herrero realiza una reflexión sobre el concepto y alcance del término. Define al Influencer como “aquella persona que, bien personalmente o bien por la posición que ostenta, goza de un grado de credibilidad e influencia relevantes [en uno o varios públicos claves] para el avance de nuestros objetivos empresariales” (los corchetes son míos). En este sentido, si hablamos en términos gráficos, serían el vértice superior de una “pirámide de influencia” en la cual la opinión o conducta del Influencer (el vértice superior de la pirámide) generaría una influencia sobre la opinión y/o conducta de un grupo determinado de personas u organizaciones (el resto de la pirámide).

La mayor parte del debate publico sobre el tema de los Influencers (vean como muestra #carnavalRRPP en Twitter) gira, principalmente, en torno a 2 aspectos básicos (que ya traté previamente en mi libro Branding Corporativo como parte del análisis de públicos): el “nivel de influencia” directa que puedan tener sobre otras personas o públicos (su capacidad para movilizarse/actuar o movilizar la conducta de otros) y el “control de la información” que le permita ejercer una influencia indirecta en otras personas o públicos (su capacidad acceder, gestionar y difundir información relevante). La combinación de ambos aspectos determina el grado de “poder” del Influencer sobre la organización. En base a ello, se suele proponer estrategias para identificar, caracterizar y gestionar la relación de una organización con los Influencers.

A partir de esto, me surgen varias preguntas para la reflexión:

Primera pregunta: ¿Debemos considerar a los Influencers como un público más de la organización? Si son definidos como aquellos que pueden influir en el éxito o fracaso de la organización o en el logro de los objetivos empresariales (la definición más usual de “público/stakeholder”), entonces podemos catalogar a los Influencers como un público/stakeholder de la organización. En este sentido, a la hora de analizar su “poder” en relación con la misma, podemos aplicar cualquier modelo utilizado en diversos libros para estudiar a cualquier público (yo mismo, en Branding Corporativo, propongo un modelo basado en la evaluación del grado de poder, a partir del nivel de influencia y del control de información). Como todo “público”, tiene sus propias características y debe ser analizado para conocer como gestionar la relación con el mismo. En este sentido , no hemos descubierto nada nuevo (ni siquiera novedoso). Sólo hemos identificado un público concreto dentro del Mapa de Públicos de una organización. Uno más. Tan importante (más o menos) como cualquier otro público clave de la organización.

Segunda pregunta: ¿Qué características básicas son las que definirían a un Influencer? Yo diría que serían el “expertise” (se le reconoce dominio o  conocimiento de un tema, ya sea por su posición o su experiencia -y por esta razón la mayoría de los expertos reconocen que los Influencers actúan como tales en relación con temas concretos y no de forma general-). Y también el “acceso a información” (acceso privilegiado a información, o sea, que obtiene información más fiable, de forma más rápida o simplemente que tiene acceso a información que los influenciados no tenemos)… Pero hay un tercer aspecto que es clave: la “confianza” que inspiran en las personas, variable que sirve para validar (o invalidar) los dos aspectos precedentes. Sin esta tercera variable, los otros dos aspectos serían claramente cuestionados.

Tercera pregunta: ¿Cuál es la diferencia con un “líder de opinión”?. Ambos son reconocidos como “expertos” en un tema concreto y pueden influir decisivamente en uno o varios públicos de la organización, pero González Herrero los diferencia claramente, distinguiendo entre aquellos que tienen acceso/control de la información y buena/alta exposición pública (los líderes de opinión), y los que tienen la capacidad para influir directamente en las conductas o decisiones (los Influencers), aunque no tengan necesariamente exposición o visibilidad pública. Así, para este autor serían 2 públicos distintos (aunque conceptualmente cercanos). Pero si bien González Herrero deja claro la diferencia entre Influencer y “líder de opinión”, yo creo que la mayoría de los gurús (y no tan gurús) que usan el termino lo utilizan como etiqueta para definir a aquellas personas tienen una presencia relevante en las redes sociales y que pueden ejercer influencia en las opiniones y/o decisiones de otras personas (principalmente a través de los social media). En este sentido, la mayoría de los que utilizan el concepto lo estarían considerando desde la perspectiva de lo que González Herrero define como “líder de opinión”. Muchas de las clasificaciones y caracterizaciones que he leído sobre los Influencers están asociadas a esa capacidad para obtener, gestionar y difundir información desde una posición destacada en las redes sociales (blogs, Facebook y Twitter, principalmente), ya sea por la cantidad o la calidad de los seguidores que tienen. Y todas las recomendaciones o sugerencias sobre la gestión de la relación con los Influencers están pensadas desde la óptica de los social media. Por lo tanto, la diferenciación conceptual planteada por González Herrero no es la que circula mayoritariamente por los debates públicos sobre la cuestión.

Cuarta pregunta: ¿Quiénes influyen realmente en nuestras decisiones?. Si tomamos la separación realizada por González Herrero entre Influencers y Líderes de Opinión,  parece claro que ambos ejercen diferentes tipos de influencia: los líderes de opinión ejercerían una influencia más “informativa” (que puede afectar a las valoraciones o decisiones…o no) y los Influencers realizarían una influencia más “directa” sobre las valoraciones y decisiones de otras personas. Esto tiene que ver con los dos tipos de influencias ya expuestos en Branding Corporativo… Pero ¿realmente estas personas tienen una influencia decisiva en nuestras decisiones?. Yo creo que ahora, con internet, tenemos acceso a un amplio espectro de opiniones, valoraciones y recomendaciones, las cuales (indudablemente) juegan un papel importante. Pero, como bien nos recuerda nuestro colega Fernando Anzures, el 95% de nuestras interacciones continúa siendo offline, y los Influencers clave en las decisiones importantes siguen siendo los de siempre, lo de “toda la vida” (familia, amigos cercanos -o sea entorno personal emocional próximo-). Y aquí entra otro factor importante a considerar en la influencia: la “percepción del riesgo” de la elección/decisión a tomar. En aquellas decisiones donde la percepción del riesgo es baja, la importancia de estos nuevos Influencers digitales es probablemente mayor, mientras que en las decisiones con percepción de riesgo alta posiblemente la influencia sea mucho menor.

Quinta pregunta: y finalmente ¿Quiénes influyen a esos Influencers?. Porque ellos también recibirán influencia, ¿no?… En este sentido, quizás deberíamos desarrollar lo que yo denomino en mis libros como “infraestructura de público”, que consiste en construir alrededor del Influencer una “pirámide de influencia” en forma de pirámide invertida, donde el Influencer seria el vértice inferior. Porque quizás nos damos cuenta que tal vez (y sólo de forma hipotética, jajaja) no debemos influir en Enrique Dans, o en Carlos Scolari, o en Hugo Pardo o en Cristina Aced o Juan Pedro Molina Cañabate, etc…, sino en el primo de Enrique Dans, en la mujer de Carlos Scolari, en la hermana de Cristina Aced, en compañero de despacho de Molina Cañabate o en el amigo del alma de Hugo Pardo, jajaja. Quizás son estos “Influencers de Influencers” quieres ejercerán una impacto mucho más decisivo que nosotros mismos (como empresa/marca) sobre dichos Influencers. ¿O Ustedes creen que como marca o empresa tenemos más influencia en esos Influencers que su propia (y próxima) red de contactos?. O sea, quizás debamos actuar sobre los niveles superiores de la pirámide invertida, para generar “influencia en cascada” hacia el Influencer.

En fin, como ven, en todo esto tengo más preguntas que respuestas. Creo que estamos haciendo “lo de siempre” (identificar, caracterizar y gestionar la relación con un público concreto) aunque por supuesto, cambian las maneras de interactuar y el contexto de interacción. O sea, cambian las formas, pero no el fondo. Así pues, Nada nuevo bajo el sol.

Me parece que esto de los Influencers no es más que un neologismo puesto de moda por algunos gurús de los social media (que no vienen del mundo de la Comunicación) para identificar a un público que existe “de toda la vida” (aquí tienen un ejemplo paradigmático de Influencer tradicional, no digital) pero que con el nuevo entorno digital ha alcanzado visibilidad pública (y por tanto mayor resonancia) para las organizaciones. No es extraño pues que este concepto se haya puesto de moda con el auge y consolidación de las redes sociales, y la aparición de expertos en comunicación digital ajenos al mundo de la comunicación (sobre esto ya hablé en un post anterior, El camarote de los hermanos Marx).

Pero, ¿es que antes de internet no existían los Influencers?. ¿Qué hacían las organizaciones antes de los social media?. ¿No trabajaban con los Influencers?

Si los social media (y todos los profesionales y expertos vinculados a ellos) sirven para poner de manifiesto y hacer visible un público clave para la Comunicación Corporativa que antes era ignorado o menospreciado, pues bienvenidos sean!!!!! Si además sirven para incentivar la investigación con mayor profundidad de dicho público (cuando antes se hacía poco o nada), pues son bien recibidos!!!! Nuestro campo necesita ampliar y profundizar en la investigación del público Influencers, para disponer de mayor información que permita gestionar con mayor eficacia la relación de las organizaciones con dicho público.

¿Medición y Evaluación?… ¿Y eso para qué sirve?

BDN-mediciónComHace unos días puede leer los resultados de un interesante estudio acerca de la opinión de las empresas sobre las consultoras de RP en España. Una de sus principales conclusiones es que las consultoras no están ofreciendo servicios adecuados de Medición y Evaluación (al menos, no los que las empresas querrían).

En los últimos años me he interesado bastante por el tema de la medición y evaluación en comunicación. He trabajado en el desarrollo de modelos de evaluación de la Imagen Corporativa y de medición de la Reputación Mediática (seguramente algunos lectores han asistido a alguna conferencia, seminario o workshop mío sobre estos temas). También he dirigido una tesis doctoral sobre la evaluación en la comunicación en las organizaciones y he seguido de cerca otra más. He leído y analizado bastante sobre el tema y he hablado de la cuestión con muchos académicos y profesionales en los últimos años. El resultado de todo eso es la constatación de que, como diría un amigo y colega, “este tema es como el sexo: se habla mucho y se practica poco“, jajaja.

Por lo tanto, la falta de medición y evaluación no es sólo un “issue” sobre la mesa de las consultoras de comunicación, sino también de las áreas de comunicación de las empresas, instituciones y organizaciones en general, y de la falta de debate y desarrollo en el mundo académico.

¿Esto significa que no existen métodos o modelos de medición y evaluación de la comunicación? Sinceramente, creo que SÍ los hay. Pero, en muchos casos, los métodos e indicadores que se utilizan están obsoletos, desfasados e incluso poco recomendados por los expertos, o bien son metodologías muy simplistas cuyos indicadores son poco sólidos. Por ejemplo, en la medición de resultados de Media Relations hay indicadores bastante obsoletos o poco recomendados para medir la Reputación Mediática, como el uso de la “equivalencia de valor publicitario” para medir el impacto o el beneficio económico de las noticias; o el resultado de la cantidad de noticias como indicador de la visibilidad; o la valoración del tono general de las noticias (positivo, negativo) para cruzar todo tipo de valoraciones de temas o issues; o el análisis de contenido basado en el seguimiento de palabras claves por motores de búsqueda para definir temáticas o issues… O sea, modifico la pregunta: ¿no hay disponibles sistemas nuevos o novedosos de evaluación, actualizados y fiables, basados en criterios científicos, que sustituyan o complementen a los modelos actuales??? Y la respuesta vuelve a ser que SÍ hay. Y los que faltan, se pueden desarrollar…

Ante esta situación, vale la pena realizar una reflexión y plantearse por qué, ya en la segunda década del siglo XXI, la medición y evaluación de la comunicación sigue siendo un déficit importante en organizaciones y consultoras. Algunas de las razones posibles (aunque no necesariamente acertadas) podrían ser las siguientes:

Razón 1: demasiada orientación a la acción. La mayor parte de nosotros fuimos formados para orientarnos al “hacer diario”, dándole prioridad al diseño y ejecución de las acciones, pero poca atención a la medición de las actividades ejecutadas. En las universidades, la mayor parte de las asignaturas están pensadas para aprender a “hacer”, y cuando entras en el mundo profesional, lo importante es saber ejecutar las acciones (eventos, prensa, redacción, diseño, etc.), y la mayor parte de nuestro tiempo se dedica a implementar actividades. Por ejemplo, el 90% del tiempo de la mayoría de los Community Managers está dedicado a la “producción de contenidos” de la organización (posts, tweets, etc.) y a la gestión de las infinitas redes sociales de la entidad, lo cual les deja poco tiempo para investigar a los públicos online, analizar sus comportamientos y opiniones en las redes sociales y responder e interactuar (o sea, “conversar”) con ellos. Así, nos convertimos en unos cracks en la realización de las acciones, pero somos un desastre en la evaluación de las mismas. Lo que nos lleva a la segunda razón…

Razón 2: falta de conocimiento. Muchos profesionales no conocen los métodos de medición existentes, o si los conocen, no saben cómo interpretar los datos obtenidos o para qué sirve esa información. No sabemos distinguir entre modelos construidos sobre bases sólidas de información rigurosa y métodos que solamente acumulan gráficos deslumbrantes de información desechable. Ni tampoco sabemos cómo aprovechar los datos para evaluar las opciones que tenemos para tomar decisiones. En una reciente visita a un país latinoamericano, en una reunión con altos directivos de comunicación de empresas y consultoras, comenté que los expertos internacionales recomendaban dejar de utilizar el método de “equivalencia de valor publicitario” para evaluar los resultados de Media Relations. Y la respuesta de uno de ellos fue: ¿y si no usamos ese, qué hacemos? Además, este ya me sirve para justificar mi trabajo. Lo que nos lleva a la tercera razón…

Razón 3: falta de interés. En algunos profesionales hay una falta de predisposición o voluntad hacia la medición y evaluación. Como estamos “diseñados para hacer” y no conocemos cómo medir ni sabemos cómo interpretar los datos para aprovecharlos, tenemos poco interés, motivación y orientación hacia el tema… Para muchos profesionales, la medición y la evaluación son una parte residual de su trabajo, y en muchos casos, una cuestión que hace perder tiempo y dinero. Hace ya varios años, en una reunión de museos en Barcelona, ante mi comentario de realizar una investigación de la opinión de los visitantes, el director de uno de los principales museos de Barcelona me respondió: ¿y para qué quiero hacer una encuesta? Cuando yo salgo del teatro, nadie me pide mi opinión sobre la obra (imaginen mi cara ante esa respuesta, jajaja!). Además, en muchos casos, nadie nos exige que justifiquemos nuestro trabajo o presentemos resultados o cumplamos objetivos. Lo que nos lleva a la cuarta razón…

Razón 4: falta de necesidad. En muchas organizaciones, los comunicadores no tienen la necesidad de justificar su trabajo (y su sueldo). Nuestros superiores (CEO, Director General, Presidente, o cualquier otro directivo) no nos piden resultados o cumplir objetivos, o quizás lo que se pide es muy básico e irrelevante, más en términos de “outputs” (acciones realizadas) que de “outcomes” (impacto logrado). Hace varios meses, hablando con una empresa de clipping, le comenté la posibilidad de cambiar o modificar algunos indicadores de resultados (por ejemplo, complementar o sustituir el sistema de “equivalencia de valor publicitario” con otro basado en criterios de “impacto periodístico”) para mejorar la eficacia de la medición. Y su respuesta fue ¿y para qué voy a cambiarlo, si el cliente ya está contento con esto que le doy ahora?. Además, tampoco me va a pagar más por un modelo mejor, y no sé cómo van a salir los datos. Lo que nos lleva a la quinta razón…

Razón 5: Temor a los resultados de la medición. Muchas veces preferimos no medir los resultados de las actividades de comunicación por miedo a que los resultados indiquen que lo que se está haciendo tiene poco o nulo impacto. Pero esto también es un “resultado”, y nos indica que debemos cambiar de acción, dirección o línea de trabajo. La medición y evaluación no es sólo para “mostrar el éxito de nuestra acción”, sino para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos marcados y si las acciones están contribuyendo adecuadamente a lograrlos. Recuerdo que en alguna reunión con colegas he llegado a escuchar frases como la siguiente: es que como nosotros trabajamos con intangibles, los resultados no se pueden medir. Aclaración: “intangible” significa que no se puede tocar, pero no que no se puede medir!!! jajaja. Y también otra frase como: es que como lo nuestro es un trabajo a largo plazo, no se puede medir porque los resultados no son inmediatos. Aclaración: un trabajo a largo plazo también se puede medir!!! jajaja, y también se puede ir midiendo su evolución paso a paso en el corto y medio plazo, para realizar los ajustes necesarios que permitan alcanzar los objetivos fijados para el largo plazo!!!

Así, parece ser que la medición y evaluación de resultados son el patito feo de la gestión de comunicación. Sin embargo, la medición de la comunicación no es sólo “la última etapa de la campaña o plan de comunicación”, sino un instrumento clave para demostrar el valor o la contribución de la comunicación al logro de los objetivos de una organización. ¿Hasta cuándo podrán sobrevivir los directivos o consultoras sin demostrar su contribución a los objetivos o resultados de la organización? ¿Hasta cuándo seguiremos pidiendo un asiento en el Consejo Directivo, si no somos capaces de demostrar que nuestro trabajo crea valor para la organización?. No tengo la respuesta, pero se verá en pocos años…

Extras

AMEC (Association for Measurement and Evaluation of Communication)

Measuring the True Value of Public Relations (AMEC)

The AMEC PR Guide to Measurement