De BP a VW: ¿la muerte de la RSE? (tal como la conocemos).

USA-VOLKSWAGEN/AMENDS

El caso Volkswagen ha puesto otra vez sobre la mesa el debate sobre la RSE (o Sostenibilidad, o como la quieran llamar), su importancia para las empresas y el impacto que tiene en su negocio y en la cuenta de resultados, y va camino de convertirse en un nuevo hito en el campo de la RSE (con lo fueron en su momento los casos Enron o WorldCom a finales de los años 90 y principios del 2000) y BP hace pocos años,  por citar algunos de los ejemplos más significativos.

¿Queda la RSE en entredicho? ¿Se confirman los postulados de los descreídos, acerca de que la RSE era sólo una cuestión de imagen y de maquillaje? ¿Es sólo un caso aislado (como plantean los defensores de la RSE) o es una práctica general en las empresas? Creo que el caso VW tiene un componente clave para la evolución futura de la actividad de RSE en las empresas.

La clave esencial del caso VW no es que los coches contaminaran más de lo permitido (lo cual es un atentado grave a los principios de respeto al medio ambiente) sino que afecta principalmente a la integridad, ética o moral de los directivos de la empresa, que diseñaron conscientemente una estrategia para hacer trampas y saltarse la ley.

Hace unos años, tanto en el caso BP (el vertido de crudo en el Golfo de México) como en el caso Fukuyima  (la explosión del reactor nuclear en Japón), las consecuencias medioambientales de ambos casos terminaron por eclipsar (al menos mediática y públicamente) el debate sobre la integridad o ética directiva que implicaba (en ambos casos) la falta de inversiones y de preocupación por las normas óptimas de seguridad como forma de optimizar o maximizar el beneficio o la rentabilidad de las instalaciones.

En el caso VW, al no ser las consecuencias ambientales tan graves (al menos no tanto como en los casos citados) el debate se está centrando ahora (creo yo que merecidamente) en el centro neurálgico de la RSE: el compromiso moral o ético asumido por los directivos de la compañía a la hora de impulsar, desarrollar, implementar y aceptar conscientemente prácticas no responsables para mejorar la actividad de negocio y su competitividad,  beneficios o resultados. Y al mismo tiempo hacer alarde y difusión de las ventajas competitivas obtenidas con dichas prácticas. Y no estamos hablando de un comportamiento poco ético de 4 ingenieros aislados (como intentan hacernos creer), ya que alcanza a la empresa a nivel global y a millones de coches manipulados. Está claro que es un fraude urdido, aprobado y/o consentido a nivel de dirección a escala internacional. Y que si no hubiera sido descubierto por las autoridades en USA se hubiera continuado haciendo sin ningún tipo de pesar por parte de la alta dirección de la empresa.

Desde la perspectiva de Comunicación, el reto es muy interesante, estimulante y atractivo: ¿Funcionarán las estrategias de crisis habituales?  ¿Se desarrollarán nuevos enfoques o parámetros para gestionar la comunicación durante la crisis? ¿Será una crisis puntual y concreta o generará nuevos issues sobre la empresa? ¿Se extenderá el issue a otras empresas del sector o de otros sectores (ya están circulando rumores)? ¿La comunicación servirá como una herramienta de maquillaje  o será un verdadero instrumento de cambio organizacional y de gestión de relaciones?

Desde la perspectiva de Imagen/Reputación, el caso también es apasionante: ¿El impacto sobre la Reputación afectará realmente al negocio?  ¿Se cumplirán los peores presagios de los expertos en Reputación Corporativa y de RSE que señalan el alcance de los riesgos de no ser socialmente responsables?

  • Pérdida de competitividad (o de liderazgo en el sector ante otras empresas más responsables).
  • Pérdida de confianza por los consumidores (caída importante de ventas futuras y aumento de reclamaciones).
  • Pérdida de confianza de los inversores (caída sostenida del valor bursátil).
  • Pérdida de Reputación (caída de la valoración de los Stakeholders y pérdida de posiciones en los rankings).
  • Pérdida de la licencia para operar (por penalizaciones legales y falta de confianza general de los Stakeholders).

Veremos en los próximos meses (o quizás años) si esto es realmente así (y pone en peligro la competitividad y/o supervivencia de la empresa) o se queda sólo en una caída puntual trimestral/anual de ingresos o beneficios, que se recuperan y compensan rápidamente en los siguientes trimestres o años (y que habitualmente se soluciona con despidos masivos de trabajadores o recortes de inversión, como ya están anunciando).

Si se da sólo una caída puntual de reputación, ingresos, beneficios, etc., y no hay una penalización mayor por parte del mercado,  de los inversores,  de las autoridades y de la sociedad, entonces las empresas tendrán un mensaje claramente identificado: no se preocupen si engañan o son unos irresponsables: todo es cuestión de ingeniería financiera y cálculo de riesgo económico. O sea,  hablando en números: el engaño es rentable, si se ha logrado generar en los últimos años unos ingresos o beneficios superiores del xxx% y obtenido una posición de liderazgo en la industria, y la penalización será de un xxx% inferior a dichos resultados, ingresos o beneficios. Sólo es cuestión de análisis de riesgos, como hacen los bancos cuando pedimos un crédito o una hipoteca (el beneficio de los intereses a lograr en relación con la probabilidad de impago del crédito).

Estoy de acuerdo con Enrique Dans y con Ricardo Fernández García sobre el hecho de que la RSE y la figura del DIRSE  (Director de RSE) queda tocada (aunque no sé si hundida) con el caso VW. Si el DIRSE de VW estaba entre el grupo de directivos que conocía y decidía sobre esa práctica, su papel queda totalmente desvirtuado e invalidado. Si no sabía sobre la manipulación realizada, quiere decir que no estaba en el equipo que toma las decisiones clave de la empresa y por lo tanto su función no iba más allá de algunas funciones soft  en la empresa,  o incluso como una función meramente cosmética de la RSE en relación con las actividades hard de la compañía.

Está claro que será necesaria una mayor regulación y control sobre la actuación responsable de las empresas por parte de entidades o instituciones independientes más allá de la propia entidad (lo cual es algo contradictorio con la idea de que la RSE debe ser autorregulada),  pero también parece claro que la autorregulación no está funcionando adecuadamente.  Y también que debe regularse claramente la responsabilidad penal (y no sólo moral como hasta ahora) de las conductas irresponsables de los directivos.

Creo que no es el fin de la RSE (ni del DIRSE), puesto que es una perspectiva ya consolidada en muchísimas empresas. Pero sí creo que es la defunción de la RSE tal como la hemos conocido hasta ahora. La RSE del futuro debería asumir que cualquier planteamiento social o medioambiental de una organización pasa primero por aceptar e interiorizar  unos principios de integridad y ética profesional por parte de los directivos, que son los máximos responsables de impulsar y promover la implantación de un modelo de negocio sustentable en una organización.

La Pirámide de las Necesidades Corporativas

piramide1 Ya comenté en un post anterior que, en los últimos tiempos, hay mucho gurú y experto que ha enfocado el ROI de Comunicación desde una perspectiva puramente transaccional, limitando el retorno sobre la inversión a la generación de ventas y considerando como poco valiosas (o de menor relevancia) otros contribuciones de la Comunicación hacia la organización.

En este post pretendo (y espero) poder aportar mi granito de arena al debate sobre cómo la comunicación puede contribuir a la organización, yendo más allá (pero sin excluir) el aumento de ventas.

La pregunta clave de todo esto es ¿para qué nos pagan a los comunicadores?. Ante esta pregunta, casi nadie me responde ‘para vender más’, o ‘para generar cash’ o cualquier cosa similar. Si esta hubiera sido tu respuesta, creo que te has equivocado de profesión y no necesitas seguir leyendo este post, sino realizar un Máster en Ventas o un curso de Dale Carnagie. La mayoría de las respuestas que escucho están relacionadas con la actividad o las acciones cotidianas que desarrollan las personas en una Agencia o Departamento de Comunicación. Las más habituales suelen estar en la línea de: ‘para planear y desarrollar campañas de comunicación’, ‘para crear buena publicidad’, ‘para organizar eventos’, ‘para hacer relaciones con los medios’ o cosas más trendies como ‘para gestionar las redes sociales de la empresa’ o ‘para hacer Storytelling’. Si estas han sido tus respuestas, tu perspectiva de comunicación se orienta a lo táctico/operativo,  y estás centrado en pensar y desarrollar solamente los outputs (lo que haces cotidianamente) y no en los outcomes (el resultado a lograr).

Desde mi punto de vista,  a la gente que estamos en el ámbito de la Comunicación en las Organizaciones nos pagan para contribuir al logro de los objetivos o necesidades organizacionales estableciendo vínculos con los Stakeholders/Públicos mediante la comunicación. Esta respuesta a la pregunta parece muy básica y simple, y quizás por ello no suele ser muy habitual escucharla, aunque suele salir luego de un rato de debate.

Partiendo de esta respuesta a la pregunta inicial, la nueva pregunta que surge sería: ¿Cuáles son los objetivos o necesidades fundamentales de las organizaciones?. Basándome en la ya famosa ‘Pirámide de las necesidades humanas‘ de A. Maslow, me he permitido realizar un ejercicio (poco creativo pero bastante efectivo) de robo intelectual de la estructura piramidal de Maslow, para plantear una Pirámide de las Necesidades Organizacionales. Así que ahora, además de la ‘Pirámide de Maslow‘, también estaría la ‘Pirámide de Capriotti‘, jajajaja.

La Pirámide de las Necesidades Organizacionales tendría 2 grandes niveles de necesidades: las ‘primarias o básicas‘ y las ‘secundarias o discrecionales‘.

Las necesidades primarias serían aquellas esenciales para la subsistencia de la organización, y por lo tanto deben ser cubiertas de forma adecuada para que la entidad pueda mantener su capacidad para operar. Podríamos distinguir 2 tipos de necesidades básicas: Existencia y Competitividad.

La primera necesidad básica, la base de la pirámide, sería la de Existencia. Esta necesidad normalmente no es identificada como tal, hasta que llega alguna grave crisis que pone en jaque la supervivencia de la organización. Está vinculada con todas las acciones de la organización dirigidas a lograr, mantener y reforzar la ‘licencia para operar‘ de la organización. Esta es una necesidad eminentemente ‘social’, y no de ‘mercado’, puesto que la licencia para operar va más allá de los consumidores, implicando a muchos otros públicos y agentes sociales. Los comunicadores debemos contribuir a ella generando, manteniendo y fortaleciendo buenas relaciones con los diversos públicos/stakeholders que pueden influir en el apoyo o cancelación de la licencia para operar de la organización. Así, una adecuada gestión de una grave crisis o de los asuntos públicos puede contribuir de forma decisiva a mantener o reforzar la licencia para operar de una organización, ya que en muchos casos, la correcta gestión de la crisis o de la problemática de los Asuntos Públicos puede afectar a la continuidad del negocio, al mantenimiento de la actividad y/o a la viabilidad de la organización.

La segunda necesidad básica sería la de Competitividad. Está asociada a la comercialización de los productos, servicios y/o marcas de la organización, que permita generar ingresos y beneficios para mantener y ampliar su capacidad competitiva. Es decir, está relacionada directamente con la actividad de negocio fundamental de la organización. Los comunicadores podemos contribuir a cubrir esta necesidad ayudando a dar a conocer, diferenciar y posicionar los productos, servicios o marcas de la organización en los consumidores o usuarios para lograr su compra o uso. Y también a lograr una buena relación o vinculación con todos los públicos vinculados con la cadena de negocio de la organización. Todas las campañas o acciones de comunicación dirigidas a presentar las características diferenciales de nuestros productos, servicios y marcas estarían vinculadas a esta necesidad, pero también todas las acciones para captar, motivar y retener el talento dentro de la organización o las acciones dirigidas a fortalecer y ampliar la vinculación con accionistas o inversores. Es decir, se refiere a todos los planes, programas y actividades orientadas a impulsar nuestra capacidad competitiva en los mercados en los que opera la organización.

Por otra parte, las necesidades secundarias serían aquellas relacionadas con el reconocimiento de negocio y aceptación social de la organización. Estas serían las necesidades de carácter ‘aspiracional’ de la organización y por ellos son discrecionales (pueden aspirar a ellas o no). De forma habitual, estas necesidades suelen estar identificadas en la misión y visión de la organización. Aquí también podemos identificar 2 tipos de necesidades: Liderazgo e Integración.

La necesidad de Liderazgo se refiere al interés de la organización por situarse como un referente dentro de su sector o ámbito de negocio: es una necesidad de ‘reconocimiento’ dentro del mercado. No sólo a nivel de resultados económicos o market share, sino también de liderazgo general (en innovación, talento, estrategias, sostenibilidad, etc.). Es decir, la organización no sólo compite por un market share, sino que puede trabajar para liderar el share of mind y para ser identificada y reconocida como la entidad de referencia en su negocio. Esto le permitirá,  por supuesto, aspirar a tener mejores resultados. Por ejemplo, Apple es la empresa líder del mercado de dispositivos tecnológicos vinculados al entretenimiento. Quizás no es la empresa con mayor market share en hardware (probablemente sea Samsung) ni en software (quizás sea Google con Android). Pero sin duda Apple es la empresa de referencia y líder en innovación en el sector. Y eso le permite tener importantes beneficios (mayores márgenes, mejor acceso a nuevas categorías, etc.) e incluso ser considerada la marca más valiosa del mundo. Los comunicadores debemos contribuir a satisfacer esta necesidad impulsando y fortaleciendo una imagen o reputación fuerte de la organización en sus públicos, que le permita ser reconocida y valorada como una entidad líder, sólida, innovadora y de referencia en el sector o área de negocio.

La necesidad de Integración es la cúspide de la pirámide. Esta orientada a la vinculación de la organización con el tejido social (la comunidad próxima en la que opera y la sociedad en general en la que se encuentra) para alcanzar y fortalecer el ‘reconocimiento social’ de la organización. Es una necesidad de tipo ‘social’ puesto que no está vinculada directamente con su actividad de negocio, sino que implica una interacción relevante con los públicos claves del entorno general. Así, la base y la cúspide de la Pirámide de las Necesidades Corporativas son necesidades de tipo social. Los comunicadores podemos contribuir a esta necesidad a través de nuestros planes y acciones para gestionar la comunicación y la relación adecuada con esos públicos claves del entorno social, que nos permita obtener la aceptación y el reconocimiento social. Muchos de los programas de RSE diseñados por las organizaciones están orientados a impulsar y consolidar esta necesidad (ademas de la necesidad básica de Existencia).

Las 4 necesidades planteadas se estructuran como un proceso de pasos sucesivos lógicos desde la base hacia la cúspide de la pirámide, desde las necesidades más básicas hasta las necesidades más discrecionales. Sin embargo, no todas las organizaciones tienen la necesidad de cubrirlas todas, ni tampoco todas las necesidades tienes el mismo peso o relevancia para las diferentes entidades. Al igual que las personas,  las organizaciones reconocen sus propias necesidades y le dan su propia jerarquizacion e importancia. Y en función de ello planifican y actúan. Por lo tanto, la jerarquía de las necesidades en nuestra Pirámide sigue una lógica racional que no necesariamente siguen las organizaciones. Pero más allá del orden y relevancia que se le pueda otorgar a cada una de ellas, estas 4 necesidades representan los objetivos básicos sobre los que debería trabajar el comunicador.

Así pues, los comunicadores podemos contribuir de diversas maneras a alcanzar los objetivos de la organización y/o cubrir sus necesidades. Y la aportación a la generación de ventas es uno más de los objetivos (y no necesariamente el más importante) que tiene el área de Comunicación de una organización. Por lo tanto, el ROI de Comunicación debería ser interpretado en términos de Existencia, Competitividad, Liderazgo e Integración para demostrar la contribución que la Comunicación realiza a los objetivos organizacionales. Y debemos ser capaces de demostrar esa contribución a la Dirección General de la organización en términos cualitativos y cuantitativos,  desarrollando e implementando métricas que expliquen dicha contribución. Porque si no hay demostración, no hay contribución. Pero ese ya es otro post…

Media Reputation Metrics (5): del Valor Publicitario al Impacto Periodístico

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En este post vamos a complementar las reflexiones que vengo haciendo en posts anteriores sobre los KPI de Reputación Mediática, y contribuir nuevamente a la iniciativa #carnavalRRPP que está impulsando en esta edición la reflexión sobre medición en comunicación.

Hoy quiero comentar uno de los indicadores más habituales en los informes tradicionales del clipping de medios, quizás el más controvertido, pero aún así uno de los más utilizados en la medición de resultados de Media Relations.

¿Valor Publicitario o Impacto Periodístico de las noticias?

Esto se refiere al uso de parámetros publicitarios para medir el valor de los resultados de Media Relations. Porque #Noeslomismo sumar el “valor publicitario de las noticias” que evaluar la “relevancia periodística del sujeto estudiado”.

Uno de los sistemas más utilizados en el análisis tradicional del clipping de medios para medir la importancia de las apariciones en los medios es lo que se conoce como “equivalencia de valor publicitario” o “valor publicitario estimado” (en adelante, EVP). O sea: ¿cuánto nos hemos ahorrado si esos espacios los hubiéramos comprado para publicidad?.

El uso de este indicador no sólo es obsoleto, sino muy poco recomendable, como señalan entidades como AMEC. La declaración de Barcelona (de 2010) de AMEC señala de forma taxativa y manifiesta que el EVP “are not the value of Public Relations”.

El EVP es un método inadecuado por muchas razones, pero sólo voy a señalar las 3 que considero muy importantes:

  • Si el EVP se hiciera correctamente, las noticias positivas deberían “sumar valor económico”, las noticias negativas deberían “restarlo” y las neutras “ni sumar ni restar”. Pero en la actualidad se suma todo (sean del tono que sean). Con lo cual puede darse el caso de una marca o empresa que esté siendo masacrada por la prensa, y que al mismo tiempo el Dircom (o la persona responsable de Media Relations) se encuentre afirmando que la acción de Media Relations ha generado valor por una cantidad de xxxx euros/dólares.
  • El EVP sólo mide en términos monetarios el espacio o dimensión de la noticia. Pero no considera otros aspectos importantes para la relevancia de la noticia como la inclusión de imágenes, las citas, el protagonismo del sujeto, etc.
  • Además, el EVP tiene un grave error metodológico, al intentar medir resultados de noticias con criterios de publicidad. Esto es como pesar manzanas en “litros”. Los criterios de impacto publicitario no necesariamente están relacionados con los aspectos de impacto periodístico.

Pero… ¿por que aún las agencias lo siguen ofreciendo y las empresas o Dircoms lo siguen solicitando?. Tanto las agencias como los Dircoms saben desde hace mucho tiempo que ese indicador no sirve para nada, pero aún así sigue apareciendo en un lugar destacado en los informes.

La excusa de las agencias es la misma desde hace años: es que los clientes me lo siguen pidiendo. Pero… ¿y donde queda la pedagogía profesional o el asesoramiento estratégico al cliente? Es interesante constatar como algunas agencias que adhieren fervientemente a los principios de AMEC, luego ofrecen el EVP como indicador o incluso como producto en sí mismo (¿business is business, sí?)

Por otra parte, muchos Dircoms lo siguen empleando como un “indicador financiero”, porque creen que con esta resultados le están dando valor o contribución financiera (ROI) a su actividad de comunicación y a la organización en general. Nada más equivocado. Imagino que todavía no le han explicado al Director General o al Director Financiero como funciona ese sistema de medición, porque de lo contrario se reirían de nuestras métricas.

Hace algún tiempo, en una reunión en México, un Dircom de una gran empresa me preguntaba ¿y si no usamos ese criterio, que usamos?. Ahora tenemos otros indicadores y métricas específicas que nos permiten evaluar la importancia y la probabilidad de impacto de las noticias.

Con MAINMEDIA hemos eliminado cualquier vinculación de la EVP en la evaluación de la Reputación Mediática, y hemos desarrollado métricas y KPI que evalúan la importancia en términos periodísticos, a partir de las diferentes variables que miden el impacto o probabilidad de consumo (readability) de las noticias en los medios, combinando y ponderando diversas variables, como la dimensión, el formato, el emplazamiento, etc. En este sentido, se pueden utilizar los diferentes indicadores de la Reputación Mediática (comentados en mis posts anteriores) para obtener el Posicionamiento y la Reputación Mediática del sujeto analizado.

El Posicionamiento Mediático es la representación visual de la relación entre Notoriedad y Favorabilidad Mediática de un sujeto (ya comentamos estos KPI en otros posts previos), tanto a nivel general como de sus temas o issues. Así, se puede visualizar la situación actual a nivel mediático y planificar objetivos y estrategias de posicionamiento mediático futuro a medio y largo plazo.

Por otra parte, el Nivel de Reputación Mediática es la combinación ponderada de todos los indicadores y métricas, que permite señalar la situación global de Reputación Mediática de un sujeto, en una escala que va desde la Debilidad Reputacional hasta la Fortaleza Reputacional. Este indicador permite establecer objetivos concretos de acción para cambiar, mejorar o fortalecer la Reputación Mediática del sujeto, en función de los resultados obtenidos en los diferentes indicadores.

De esta manera, ahora es posible disponer de indicadores específicos que permiten demostrar el valor creado por el área de Media Relations en términos de Reputación Corporativa. Y establecer objetivos estratégicos, planificar la acción futura y posteriormente medir la eficacia de la acción comparando la evolución lograda en un determinado período de tiempo.

Extras

Declaración de Barcelona (AMEC, pdf)

Por qué no sirve equiparar información y publicidad para medir” (Podcast #carnavalRRPP)

Es fácil medir el sexo; es difícil medir el amor” (Post, Alfonso González Herrero)

Media Reputation Metrics (4): KPI de Favorabilidad Mediática

home_queesEn este post continuamos con las reflexiones sobre los KPI de Reputación Mediática, ampliando el análisis iniciado en mi post anterior sobre Notoriedad Mediática y aportando nuevos puntos de vista a la iniciativa #carnavalRRPP de @blogocorp y @molinaguerrero. Hoy comentaré la segunda dimensión clave de la medición de Reputación Mediática, necesaria y complementaria de la Notoriedad.

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¿Tono de las noticias o Favorabilidad Mediática hacia el sujeto?

Esto se refiere al análisis de la valoración (ahora también se lo llama sentiment) hacia un determinado sujeto analizado en las noticias. Porque #Noeslomismo “sumar noticias positivas y negativas” que evaluar la “notabilidad o valoración mediática” hacia el sujeto.

La medición tradicional del clipping suele asignar un tono general a cada noticia (positivo, negativo o neutro).  Y el resultado de la evaluación suele ser: “durante este mes han aparecido xxxx noticias positivas, xxxx noticias negativas y xxxx noticias neutras”, lo cual genera conclusiones de valoración positiva o negativa en base a una mayor proporción de alguna de dichas valoraciones o de la “compensación” entre los diferentes tipos de valoraciones. Este análisis tiene algunas carencias:

  • Al presentar las evaluaciones de cada noticia, sólo nos da una visión puntual del tono de cada presencia mediática, y los resultados generales de volumen de noticias según su valoración, pero no nos indica cual es el grado de notabilidad o sentiment global de la organización en un determinado período de tiempo. Es decir, la medición de la Exposición Mediática del sentiment es limitada y centrada en la noticia y no en el sujeto analizado. Son resultados útiles para la acción cotidiana, pero no para una evaluación de carácter estratégico.
  • No pondera la Relevancia Mediática (importancia relativa) de cada noticia positiva o negativa. Puede ser que que haya 20 noticias positivas y 20 negativas, pero no necesariamente la valoración es “equilibrada”, porque las 20 negativas pueden ser noticias de portada y las 20 positivas pueden ser breves en la página 38. Y, por supuesto, la diferencia de importancia no debe establecerse en base a la equivalencia de valor publicitario -aunque esto ya lo trataremos en el próximo post-).
  • No contempla las diferentes variaciones de tono dentro de una misma noticia. Puede ser que una misma noticia hable de 3 temas o issues diferentes y que cada uno de ellos tenga una valoración propia y diferenciada,  incluso con actores diversos opinando sobre cada cuestión. Una noticia que contenga información positiva y negativa sobre el sujeto nunca es “neutra” o “equilibrada”, puesto que dependerá de varios aspectos como la manera en que están presentados los argumentos, la relevancia de los argumentos, etc. Esto genera un error metodológico en la asignación de tono de la propia noticia, y una generalización del tono global de la noticia a las cuestiones específicas dentro de la misma, con la consiguiente desviación en el análisis del sentiment.
  • La “tasa de neutralidad” de las noticias. En muchos casos, la cantidad de noticias “neutras” es muy alta (superior al 5% del total). Esto puede ser debido a que se aplica el criterio de “neutralidad periodística”, como por ejemplo considerar neutro el titular “la empresa xxx gana un 20% menos este año” (el periodista no incluye elementos propios de valoración). También se usa el criterio de “compensación” entre las diversas variaciones de “tono” dentro de una misma noticia, por ejemplo “este año la empresa xxx ganó un 20 % más, pero invirtió un 15% menos en RSE”, y se la considera noticia neutra o equilibrada. O incluso se considera como neutra una noticia donde la empresa sólo aparece mencionada, aunque el artículo total (sobre el sector, por ejemplo) pueda ser muy positivo o muy negativo.

En MAINMEDIA hemos tomado en consideración todas estas críticas a los modelos tradicionales de análisis, y hemos evolucionado el habitual análisis de “tono” de las noticias hacia un indicador más complejo y que englobe todos los matices de la valoración en una misma noticia, así como que tenga en cuenta el peso relativo de cada aspecto. Y que además combine la información de todo un conjunto amplio de noticias en un determinado período de tiempo. Y se evalúan las noticias en función de su impacto para la reputación del sujeto estudiado y ello determina la orientación más positiva o más negativa de la valoración.

Para ello, hemos desarrollado un KPI de Reputación Mediática denominado Favorabilidad Mediática, que mide la notabilidad o sentiment mediático hacia el sujeto analizado en un determinado período de tiempo. Este indicador asocia el Nivel de Exposición Mediática (grado de presencia mediática) y el Nivel de Relevancia Mediática (la importancia de las noticias) (indicadores que ya comenté en mi post anterior) con el Sentiment (de muy positivo a muy negativo) de cada aspecto de las noticias, asignándole un peso relativo en función de su importancia. La combinación y ponderación de estas 3 variables (Exposición, Relevancia y Sentiment) permite obtener el Nivel de Favorabilidad Mediática hacia el sujeto analizado (en una escala de 10 niveles, de muy favorable a muy desfavorable).

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Al efectuar un análisis específico y detallado de cada aspecto de la noticia, se pueden obtener resultados no sólo de cada sujeto estudiado, sino también de cada tema o issue tratado o incluso en relación con los diferentes stakeholders mediáticos, evitando así el error metodológico de asignar un valor general a aspectos específicos de las noticias.

De esta manera, este indicador nos permite fijar objetivos estratégicos acerca del nivel de valoración o sentiment mediático deseado para nuestra organización. Y plantear e implementar la estrategia de acción de Media Relations a medio y largo plazo.

Media Reputation Metrics (2): Innovación en Medición.

IMG_1529Durante las últimas semanas he estado tuiteando y posteando (con los hashtags #Noeslomismo, #StrategicMediaRelations, #MeasureDifferent y #Mainmedia) una serie de preguntas y reflexiones sobre la medición de Reputación Mediática.

Este post pretende aportar una serie de ideas y reflexiones sobre las métricas de Reputación Mediática, y es complementario con otros posts previos relacionados con la medición y evaluación en Comunicación (Evaluación ¿Qué es eso? y Evaluación Táctica y Estratégica).

Como dije en un post anterior, la reflexión académica y la práctica profesional sobre la medición en Reputación Mediática me llevó a la conclusión de que la evaluación existente sobre el clipping de medios es muy táctica. Y además adolece de ciertos problemas o carencias en las metodologías utilizadas. Una de las deficiencias claves en el ámbito de la medición y evaluación de la presencia mediática de las empresas o marcas es la falta de KPI (Key Performance Indicators) claros y consistentes, que pudieran ser definidos con fundamento científico. La mayor parte de los modelos existentes de análisis de clipping están elaborados a partir de criterios publicitarios y con indicadores básicos sustentados en la acumulación de noticias.

Así, durante los últimos 5 años he estado trabajando sobre la cuestión y leyendo investigaciones provenientes del campo científico. Pero también he estudiado los modelos de análisis existentes a nivel profesional y he implementado varios estudios aplicados en diversos tipos de organizaciones. Para ello, he contado con el apoyo y colaboración de un amplio grupo de académicos y profesionales del mundo de las Relaciones Públicas, el Periodismo, las Teorías de la Comunicación, la Reputación Corporativa, las Metodologías cuali y cuanti,  etc.

En este tiempo, he ido desarrollando y testeando múltiples indicadores de medición de la Reputación Mediática que fueran útiles para tomar decisiones estratégicas en términos de Media Relations. He buscado KPI que fueran fáciles de comprender, complementarios con los sistemas actuales de medición de clipping y que se vincularan a las mediciones habituales de Reputación Corporativa. Pero centrados en una visión de los resultados para el medio y largo plazo y desarrollando indicadores basados en el rigor científico y metodológico.

Todo ello me llevo a desarrollar MAINMEDIA, un modelo propio de medición y evaluación estratégica de la Reputación Mediática.

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MAINMEDIA nació en 2008 como respuesta a la necesidad de innovar con base científica en las métricas profesionales de comunicación, buscando mejorar la investigación profesional en Media Relations y Reputación Mediática. El objetivo ha sido desarrollar KPI válidos y fiables que permitieran complementar el análisis tradicional del clipping a la vez que paliar algunas de sus debilidades. Es decir,  complementar y ampliar el análisis tradicional (que es táctico/operativo, útil y eficaz para el día a día) con un análisis estratégico de Reputación Mediática para la toma de decisiones a medio y largo plazo.

El Modelo ha evolucionado durante estos años ampliando la cantidad y complejidad de variables analizadas en las noticias y desarrollando nuevos indicadores y resultados más avanzados. Con MAINMEDIA hemos aprovechado todo el background existente sobre el análisis de clipping, pero hemos evolucionado hacia métricas e indicadores específicos de Reputación Mediática basados en criterios periodísticos y vinculados a los indicadores de Reputación Corporativa.

Los estudios académico/científicos y la experiencia previa acumulada en investigaciones aplicadas durante los últimos años nos ha permitido identificar las dimensiones fundamentales y los indicadores claves para la medición de la Reputación Mediática.

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La Reputación Mediática se construye a partir de la relación entre 2 dimensiones: la Notoriedad Mediática (el grado de visibilidad que tiene un sujeto en los medios) y la Favorabilidad Mediática (el grado de notabilidad o valoración hacia un sujeto en los medios). A su vez, cada una de estas dimensiones esta compuesta por 2 indicadores: la Exposición Mediática (que representa el nivel de presencia de un sujeto en los medios) y la Relevancia Mediática (que refiere al grado de importancia de las noticias sobre un determinado sujeto en el contexto informativo en el que aparecen).

Así pues, la medición y evaluación estratégica de la Reputación Mediática debería estar orientada a analizar todos estos aspectos en relación con los sujetos analizados (sean marcas, empresas, instituciones, organizaciones o personas) a partir del clipping de medios. En MAINMEDIA hemos definido 6 indicadores (Protagonismo, Share of Voice, Notoriedad, Favorabilidad, Posicionamiento y Reputación Mediática), que permiten evaluar tanto la situación mediática global de un sujeto, como también los temas/issues vinculados a dicho sujeto y los stakeholders/actores mediáticos que tienen voz activa en los medios.

A partir de estos indicadores, se pueden definir (y evaluar) objetivos estratégicos de Media Relations, los cuales deberían estar orientados a “obtener (mayor o menor) visibilidad y favorabilidad en los medios” y no sólo a “aparecer xxx veces en los medios“.

En un próximo post analizaré con más detalle cada uno de estos indicadores, para comentar sus características y ventajas en relación con los indicadores habituales utilizados en la medición tradicional del clipping de medios.

EXTRAS

Fundamentos conceptuales de Mainmedia (White Paper)

Ejemplo MAINMEDIA: caso Gran Scala (artículo académico)

Ranking MAINMEDIA: las empresas con mejor Reputación Mediática en Colombia 2012 (slideshare).

 

Reputación Corporativa como Activo Estratégico

reputation-risk-waterdrop“La Reputación tarda mucho tiempo en construirse y 5 minutos en destruirse”

Esta frase la vengo escuchando desde hace tiempo en foros de debate académicos y profesionales, por no hablar de la cantidad de veces que alguien ha colgado alguna imagen con este texto en las redes sociales. Suele referirse a que todos los esfuerzos realizados durante mucho tiempo para construir la buena reputación de una marca o empresa se pueden perder ante una acción puntual negativa de la misma.

Bien, creo que se debería reflexionar un poco más sobre la cuestión, ya que esta afirmación me genera algunas dudas:

Primera duda: ¿la frase se refiere sólo a la “buena reputación”? O sea, ¿tardamos mucho tiempo en construir una buena reputación y casi nada en tirarla por la borda?… ¿O también sirve para la “mala reputación”?. Si fuera así, ¿podríamos decir que la “mala reputación” tarda también muchos años en construirse y 5 minutos en desaparecer? Esta sería una gran noticia para aquellas marcas, empresas, personas o partidos políticos que tienen muy mala reputación, jajaja.

Segunda duda: con la misma frecuencia que escucho dicha frase, también oigo comentarios sobre el valor que genera tener una buena reputación, como por ejemplo que “la reputación es un apoyo clave para situaciones de crisis”, o que “los públicos aceptan mejor un error puntual de las empresas que tienen buena reputación”, y también que “los públicos dan un margen mayor de confianza ante un comportamiento incorrecto a una empresa con buena reputación”… Estos planteamientos sostienen que la buena reputación sirve como soporte o “colchón” de confianza ante una actuación incorrecta puntual. ¿Son incorrectas estas afirmaciones?.

Así, el fundamento básico de la frase inicial estaría en que mucha gente considera que la pérdida de reputación se ha debido a la última crisis, a una mala decisión concreta o a un comportamiento inadecuado puntual de una marca o empresa…

Pero yo no creo que sea así…

Desde mi punto de vista, si se ha “perdido” la buena reputación (o ha tenido una caída significativa de la misma) es muy probable que se deba a muchas malas decisiones o malos comportamientos, que se han ido acumulando durante bastante tiempo. Y no a una acción o decisión aislada o puntual.

Está claro que el deterioro de la reputación se produce más rápidamente que su construcción. Y que la reputación no sólo hay que construirla sino también mantenerla a lo largo del tiempo. Y que si no se cuida adecuadamente se va deteriorando (con mayor o menor rapidez) con el paso del tiempo. Pero no desaparece de la noche a la mañana!!!. Si fuera así, no podría ser considerada como un “activo estratégico” de una organización, tal como sugieren muchos expertos. Si un activo que se desarrolla con mucho esfuerzo a lo largo de los años se derrumba en muy poco tiempo, sólo hay 2 posibles explicaciones: o no es un “activo estratégico” (lo cual contradice las opiniones de esos expertos, y además no justificaría el esfuerzo y la inversión a realizar para su construcción, fortalecimiento y mantenimiento)… o sí es un “activo estratégico”, pero tal vez no está construido tan sólidamente como suponía la organización (o sea, que la marca o empresa no tenía tan “buena reputación” como suponían).

Por lo tanto, la mala reputación construida durante tantos años no va a cambiar de la noche a la mañana porque la marca o empresa se porte bien durante las últimas 2 semanas… Ni la buena reputación alcanzada luego de muchos años de trabajo va a desmoronarse como un castillo de naipes por una situación puntual de la organización.

Muchas empresas y marcas con buena reputación han tenido crisis o problemas puntuales en los últimos años (cada uno de Ustedes seguramente conocerá un buen número de casos), y es probable que algunas situaciones hayan creado dudas en sus públicos, pero seguramente la mayoría de ellas habrán superado esas situaciones con las decisiones adecuadas y el apoyo de su reputación. Y si no las superaron será porque no tenían tan buena reputación como creían, o porque siguieron acumulando malas decisiones y prácticas cotidianas.

Así pues, la perdida de la reputación no es consecuencia de un acto puntual de mala actuación o comportamiento de una empresa o marca, sino la consecuencia de una mala conducta sostenida o repetida durante un período más o menos amplio de tiempo. Si hemos perdido nuestra buena reputación (o nos hemos ganado una mala reputación) seguramente será por una mala gestión de la marca o de la empresa durante mucho tiempo.

Entonces, ¿podríamos replantear la frase inicial? Quizás podría ser algo así:

“La (buena o mala) reputación tarda tiempo en construirse y va cambiando con el paso del tiempo (para mejor o para peor), como consecuencia de muchas (buenas o malas) decisiones y comportamientos”.

Pero claro…ya no tiene tanto gancho como slogan o “frase célebre”!!!

Extras

Libro El valor del Capital Reputacional (Michael Ritter)

¿Medición y Evaluación?… ¿Y eso para qué sirve?

BDN-mediciónComHace unos días puede leer los resultados de un interesante estudio acerca de la opinión de las empresas sobre las consultoras de RP en España. Una de sus principales conclusiones es que las consultoras no están ofreciendo servicios adecuados de Medición y Evaluación (al menos, no los que las empresas querrían).

En los últimos años me he interesado bastante por el tema de la medición y evaluación en comunicación. He trabajado en el desarrollo de modelos de evaluación de la Imagen Corporativa y de medición de la Reputación Mediática (seguramente algunos lectores han asistido a alguna conferencia, seminario o workshop mío sobre estos temas). También he dirigido una tesis doctoral sobre la evaluación en la comunicación en las organizaciones y he seguido de cerca otra más. He leído y analizado bastante sobre el tema y he hablado de la cuestión con muchos académicos y profesionales en los últimos años. El resultado de todo eso es la constatación de que, como diría un amigo y colega, “este tema es como el sexo: se habla mucho y se practica poco“, jajaja.

Por lo tanto, la falta de medición y evaluación no es sólo un “issue” sobre la mesa de las consultoras de comunicación, sino también de las áreas de comunicación de las empresas, instituciones y organizaciones en general, y de la falta de debate y desarrollo en el mundo académico.

¿Esto significa que no existen métodos o modelos de medición y evaluación de la comunicación? Sinceramente, creo que SÍ los hay. Pero, en muchos casos, los métodos e indicadores que se utilizan están obsoletos, desfasados e incluso poco recomendados por los expertos, o bien son metodologías muy simplistas cuyos indicadores son poco sólidos. Por ejemplo, en la medición de resultados de Media Relations hay indicadores bastante obsoletos o poco recomendados para medir la Reputación Mediática, como el uso de la “equivalencia de valor publicitario” para medir el impacto o el beneficio económico de las noticias; o el resultado de la cantidad de noticias como indicador de la visibilidad; o la valoración del tono general de las noticias (positivo, negativo) para cruzar todo tipo de valoraciones de temas o issues; o el análisis de contenido basado en el seguimiento de palabras claves por motores de búsqueda para definir temáticas o issues… O sea, modifico la pregunta: ¿no hay disponibles sistemas nuevos o novedosos de evaluación, actualizados y fiables, basados en criterios científicos, que sustituyan o complementen a los modelos actuales??? Y la respuesta vuelve a ser que SÍ hay. Y los que faltan, se pueden desarrollar…

Ante esta situación, vale la pena realizar una reflexión y plantearse por qué, ya en la segunda década del siglo XXI, la medición y evaluación de la comunicación sigue siendo un déficit importante en organizaciones y consultoras. Algunas de las razones posibles (aunque no necesariamente acertadas) podrían ser las siguientes:

Razón 1: demasiada orientación a la acción. La mayor parte de nosotros fuimos formados para orientarnos al “hacer diario”, dándole prioridad al diseño y ejecución de las acciones, pero poca atención a la medición de las actividades ejecutadas. En las universidades, la mayor parte de las asignaturas están pensadas para aprender a “hacer”, y cuando entras en el mundo profesional, lo importante es saber ejecutar las acciones (eventos, prensa, redacción, diseño, etc.), y la mayor parte de nuestro tiempo se dedica a implementar actividades. Por ejemplo, el 90% del tiempo de la mayoría de los Community Managers está dedicado a la “producción de contenidos” de la organización (posts, tweets, etc.) y a la gestión de las infinitas redes sociales de la entidad, lo cual les deja poco tiempo para investigar a los públicos online, analizar sus comportamientos y opiniones en las redes sociales y responder e interactuar (o sea, “conversar”) con ellos. Así, nos convertimos en unos cracks en la realización de las acciones, pero somos un desastre en la evaluación de las mismas. Lo que nos lleva a la segunda razón…

Razón 2: falta de conocimiento. Muchos profesionales no conocen los métodos de medición existentes, o si los conocen, no saben cómo interpretar los datos obtenidos o para qué sirve esa información. No sabemos distinguir entre modelos construidos sobre bases sólidas de información rigurosa y métodos que solamente acumulan gráficos deslumbrantes de información desechable. Ni tampoco sabemos cómo aprovechar los datos para evaluar las opciones que tenemos para tomar decisiones. En una reciente visita a un país latinoamericano, en una reunión con altos directivos de comunicación de empresas y consultoras, comenté que los expertos internacionales recomendaban dejar de utilizar el método de “equivalencia de valor publicitario” para evaluar los resultados de Media Relations. Y la respuesta de uno de ellos fue: ¿y si no usamos ese, qué hacemos? Además, este ya me sirve para justificar mi trabajo. Lo que nos lleva a la tercera razón…

Razón 3: falta de interés. En algunos profesionales hay una falta de predisposición o voluntad hacia la medición y evaluación. Como estamos “diseñados para hacer” y no conocemos cómo medir ni sabemos cómo interpretar los datos para aprovecharlos, tenemos poco interés, motivación y orientación hacia el tema… Para muchos profesionales, la medición y la evaluación son una parte residual de su trabajo, y en muchos casos, una cuestión que hace perder tiempo y dinero. Hace ya varios años, en una reunión de museos en Barcelona, ante mi comentario de realizar una investigación de la opinión de los visitantes, el director de uno de los principales museos de Barcelona me respondió: ¿y para qué quiero hacer una encuesta? Cuando yo salgo del teatro, nadie me pide mi opinión sobre la obra (imaginen mi cara ante esa respuesta, jajaja!). Además, en muchos casos, nadie nos exige que justifiquemos nuestro trabajo o presentemos resultados o cumplamos objetivos. Lo que nos lleva a la cuarta razón…

Razón 4: falta de necesidad. En muchas organizaciones, los comunicadores no tienen la necesidad de justificar su trabajo (y su sueldo). Nuestros superiores (CEO, Director General, Presidente, o cualquier otro directivo) no nos piden resultados o cumplir objetivos, o quizás lo que se pide es muy básico e irrelevante, más en términos de “outputs” (acciones realizadas) que de “outcomes” (impacto logrado). Hace varios meses, hablando con una empresa de clipping, le comenté la posibilidad de cambiar o modificar algunos indicadores de resultados (por ejemplo, complementar o sustituir el sistema de “equivalencia de valor publicitario” con otro basado en criterios de “impacto periodístico”) para mejorar la eficacia de la medición. Y su respuesta fue ¿y para qué voy a cambiarlo, si el cliente ya está contento con esto que le doy ahora?. Además, tampoco me va a pagar más por un modelo mejor, y no sé cómo van a salir los datos. Lo que nos lleva a la quinta razón…

Razón 5: Temor a los resultados de la medición. Muchas veces preferimos no medir los resultados de las actividades de comunicación por miedo a que los resultados indiquen que lo que se está haciendo tiene poco o nulo impacto. Pero esto también es un “resultado”, y nos indica que debemos cambiar de acción, dirección o línea de trabajo. La medición y evaluación no es sólo para “mostrar el éxito de nuestra acción”, sino para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos marcados y si las acciones están contribuyendo adecuadamente a lograrlos. Recuerdo que en alguna reunión con colegas he llegado a escuchar frases como la siguiente: es que como nosotros trabajamos con intangibles, los resultados no se pueden medir. Aclaración: “intangible” significa que no se puede tocar, pero no que no se puede medir!!! jajaja. Y también otra frase como: es que como lo nuestro es un trabajo a largo plazo, no se puede medir porque los resultados no son inmediatos. Aclaración: un trabajo a largo plazo también se puede medir!!! jajaja, y también se puede ir midiendo su evolución paso a paso en el corto y medio plazo, para realizar los ajustes necesarios que permitan alcanzar los objetivos fijados para el largo plazo!!!

Así, parece ser que la medición y evaluación de resultados son el patito feo de la gestión de comunicación. Sin embargo, la medición de la comunicación no es sólo “la última etapa de la campaña o plan de comunicación”, sino un instrumento clave para demostrar el valor o la contribución de la comunicación al logro de los objetivos de una organización. ¿Hasta cuándo podrán sobrevivir los directivos o consultoras sin demostrar su contribución a los objetivos o resultados de la organización? ¿Hasta cuándo seguiremos pidiendo un asiento en el Consejo Directivo, si no somos capaces de demostrar que nuestro trabajo crea valor para la organización?. No tengo la respuesta, pero se verá en pocos años…

Extras

AMEC (Association for Measurement and Evaluation of Communication)

Measuring the True Value of Public Relations (AMEC)

The AMEC PR Guide to Measurement