De BP a VW: ¿la muerte de la RSE? (tal como la conocemos).

USA-VOLKSWAGEN/AMENDS

El caso Volkswagen ha puesto otra vez sobre la mesa el debate sobre la RSE (o Sostenibilidad, o como la quieran llamar), su importancia para las empresas y el impacto que tiene en su negocio y en la cuenta de resultados, y va camino de convertirse en un nuevo hito en el campo de la RSE (con lo fueron en su momento los casos Enron o WorldCom a finales de los años 90 y principios del 2000) y BP hace pocos años,  por citar algunos de los ejemplos más significativos.

¿Queda la RSE en entredicho? ¿Se confirman los postulados de los descreídos, acerca de que la RSE era sólo una cuestión de imagen y de maquillaje? ¿Es sólo un caso aislado (como plantean los defensores de la RSE) o es una práctica general en las empresas? Creo que el caso VW tiene un componente clave para la evolución futura de la actividad de RSE en las empresas.

La clave esencial del caso VW no es que los coches contaminaran más de lo permitido (lo cual es un atentado grave a los principios de respeto al medio ambiente) sino que afecta principalmente a la integridad, ética o moral de los directivos de la empresa, que diseñaron conscientemente una estrategia para hacer trampas y saltarse la ley.

Hace unos años, tanto en el caso BP (el vertido de crudo en el Golfo de México) como en el caso Fukuyima  (la explosión del reactor nuclear en Japón), las consecuencias medioambientales de ambos casos terminaron por eclipsar (al menos mediática y públicamente) el debate sobre la integridad o ética directiva que implicaba (en ambos casos) la falta de inversiones y de preocupación por las normas óptimas de seguridad como forma de optimizar o maximizar el beneficio o la rentabilidad de las instalaciones.

En el caso VW, al no ser las consecuencias ambientales tan graves (al menos no tanto como en los casos citados) el debate se está centrando ahora (creo yo que merecidamente) en el centro neurálgico de la RSE: el compromiso moral o ético asumido por los directivos de la compañía a la hora de impulsar, desarrollar, implementar y aceptar conscientemente prácticas no responsables para mejorar la actividad de negocio y su competitividad,  beneficios o resultados. Y al mismo tiempo hacer alarde y difusión de las ventajas competitivas obtenidas con dichas prácticas. Y no estamos hablando de un comportamiento poco ético de 4 ingenieros aislados (como intentan hacernos creer), ya que alcanza a la empresa a nivel global y a millones de coches manipulados. Está claro que es un fraude urdido, aprobado y/o consentido a nivel de dirección a escala internacional. Y que si no hubiera sido descubierto por las autoridades en USA se hubiera continuado haciendo sin ningún tipo de pesar por parte de la alta dirección de la empresa.

Desde la perspectiva de Comunicación, el reto es muy interesante, estimulante y atractivo: ¿Funcionarán las estrategias de crisis habituales?  ¿Se desarrollarán nuevos enfoques o parámetros para gestionar la comunicación durante la crisis? ¿Será una crisis puntual y concreta o generará nuevos issues sobre la empresa? ¿Se extenderá el issue a otras empresas del sector o de otros sectores (ya están circulando rumores)? ¿La comunicación servirá como una herramienta de maquillaje  o será un verdadero instrumento de cambio organizacional y de gestión de relaciones?

Desde la perspectiva de Imagen/Reputación, el caso también es apasionante: ¿El impacto sobre la Reputación afectará realmente al negocio?  ¿Se cumplirán los peores presagios de los expertos en Reputación Corporativa y de RSE que señalan el alcance de los riesgos de no ser socialmente responsables?

  • Pérdida de competitividad (o de liderazgo en el sector ante otras empresas más responsables).
  • Pérdida de confianza por los consumidores (caída importante de ventas futuras y aumento de reclamaciones).
  • Pérdida de confianza de los inversores (caída sostenida del valor bursátil).
  • Pérdida de Reputación (caída de la valoración de los Stakeholders y pérdida de posiciones en los rankings).
  • Pérdida de la licencia para operar (por penalizaciones legales y falta de confianza general de los Stakeholders).

Veremos en los próximos meses (o quizás años) si esto es realmente así (y pone en peligro la competitividad y/o supervivencia de la empresa) o se queda sólo en una caída puntual trimestral/anual de ingresos o beneficios, que se recuperan y compensan rápidamente en los siguientes trimestres o años (y que habitualmente se soluciona con despidos masivos de trabajadores o recortes de inversión, como ya están anunciando).

Si se da sólo una caída puntual de reputación, ingresos, beneficios, etc., y no hay una penalización mayor por parte del mercado,  de los inversores,  de las autoridades y de la sociedad, entonces las empresas tendrán un mensaje claramente identificado: no se preocupen si engañan o son unos irresponsables: todo es cuestión de ingeniería financiera y cálculo de riesgo económico. O sea,  hablando en números: el engaño es rentable, si se ha logrado generar en los últimos años unos ingresos o beneficios superiores del xxx% y obtenido una posición de liderazgo en la industria, y la penalización será de un xxx% inferior a dichos resultados, ingresos o beneficios. Sólo es cuestión de análisis de riesgos, como hacen los bancos cuando pedimos un crédito o una hipoteca (el beneficio de los intereses a lograr en relación con la probabilidad de impago del crédito).

Estoy de acuerdo con Enrique Dans y con Ricardo Fernández García sobre el hecho de que la RSE y la figura del DIRSE  (Director de RSE) queda tocada (aunque no sé si hundida) con el caso VW. Si el DIRSE de VW estaba entre el grupo de directivos que conocía y decidía sobre esa práctica, su papel queda totalmente desvirtuado e invalidado. Si no sabía sobre la manipulación realizada, quiere decir que no estaba en el equipo que toma las decisiones clave de la empresa y por lo tanto su función no iba más allá de algunas funciones soft  en la empresa,  o incluso como una función meramente cosmética de la RSE en relación con las actividades hard de la compañía.

Está claro que será necesaria una mayor regulación y control sobre la actuación responsable de las empresas por parte de entidades o instituciones independientes más allá de la propia entidad (lo cual es algo contradictorio con la idea de que la RSE debe ser autorregulada),  pero también parece claro que la autorregulación no está funcionando adecuadamente.  Y también que debe regularse claramente la responsabilidad penal (y no sólo moral como hasta ahora) de las conductas irresponsables de los directivos.

Creo que no es el fin de la RSE (ni del DIRSE), puesto que es una perspectiva ya consolidada en muchísimas empresas. Pero sí creo que es la defunción de la RSE tal como la hemos conocido hasta ahora. La RSE del futuro debería asumir que cualquier planteamiento social o medioambiental de una organización pasa primero por aceptar e interiorizar  unos principios de integridad y ética profesional por parte de los directivos, que son los máximos responsables de impulsar y promover la implantación de un modelo de negocio sustentable en una organización.

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La Pirámide de las Necesidades Corporativas

piramide1 Ya comenté en un post anterior que, en los últimos tiempos, hay mucho gurú y experto que ha enfocado el ROI de Comunicación desde una perspectiva puramente transaccional, limitando el retorno sobre la inversión a la generación de ventas y considerando como poco valiosas (o de menor relevancia) otros contribuciones de la Comunicación hacia la organización.

En este post pretendo (y espero) poder aportar mi granito de arena al debate sobre cómo la comunicación puede contribuir a la organización, yendo más allá (pero sin excluir) el aumento de ventas.

La pregunta clave de todo esto es ¿para qué nos pagan a los comunicadores?. Ante esta pregunta, casi nadie me responde ‘para vender más’, o ‘para generar cash’ o cualquier cosa similar. Si esta hubiera sido tu respuesta, creo que te has equivocado de profesión y no necesitas seguir leyendo este post, sino realizar un Máster en Ventas o un curso de Dale Carnagie. La mayoría de las respuestas que escucho están relacionadas con la actividad o las acciones cotidianas que desarrollan las personas en una Agencia o Departamento de Comunicación. Las más habituales suelen estar en la línea de: ‘para planear y desarrollar campañas de comunicación’, ‘para crear buena publicidad’, ‘para organizar eventos’, ‘para hacer relaciones con los medios’ o cosas más trendies como ‘para gestionar las redes sociales de la empresa’ o ‘para hacer Storytelling’. Si estas han sido tus respuestas, tu perspectiva de comunicación se orienta a lo táctico/operativo,  y estás centrado en pensar y desarrollar solamente los outputs (lo que haces cotidianamente) y no en los outcomes (el resultado a lograr).

Desde mi punto de vista,  a la gente que estamos en el ámbito de la Comunicación en las Organizaciones nos pagan para contribuir al logro de los objetivos o necesidades organizacionales estableciendo vínculos con los Stakeholders/Públicos mediante la comunicación. Esta respuesta a la pregunta parece muy básica y simple, y quizás por ello no suele ser muy habitual escucharla, aunque suele salir luego de un rato de debate.

Partiendo de esta respuesta a la pregunta inicial, la nueva pregunta que surge sería: ¿Cuáles son los objetivos o necesidades fundamentales de las organizaciones?. Basándome en la ya famosa ‘Pirámide de las necesidades humanas‘ de A. Maslow, me he permitido realizar un ejercicio (poco creativo pero bastante efectivo) de robo intelectual de la estructura piramidal de Maslow, para plantear una Pirámide de las Necesidades Organizacionales. Así que ahora, además de la ‘Pirámide de Maslow‘, también estaría la ‘Pirámide de Capriotti‘, jajajaja.

La Pirámide de las Necesidades Organizacionales tendría 2 grandes niveles de necesidades: las ‘primarias o básicas‘ y las ‘secundarias o discrecionales‘.

Las necesidades primarias serían aquellas esenciales para la subsistencia de la organización, y por lo tanto deben ser cubiertas de forma adecuada para que la entidad pueda mantener su capacidad para operar. Podríamos distinguir 2 tipos de necesidades básicas: Existencia y Competitividad.

La primera necesidad básica, la base de la pirámide, sería la de Existencia. Esta necesidad normalmente no es identificada como tal, hasta que llega alguna grave crisis que pone en jaque la supervivencia de la organización. Está vinculada con todas las acciones de la organización dirigidas a lograr, mantener y reforzar la ‘licencia para operar‘ de la organización. Esta es una necesidad eminentemente ‘social’, y no de ‘mercado’, puesto que la licencia para operar va más allá de los consumidores, implicando a muchos otros públicos y agentes sociales. Los comunicadores debemos contribuir a ella generando, manteniendo y fortaleciendo buenas relaciones con los diversos públicos/stakeholders que pueden influir en el apoyo o cancelación de la licencia para operar de la organización. Así, una adecuada gestión de una grave crisis o de los asuntos públicos puede contribuir de forma decisiva a mantener o reforzar la licencia para operar de una organización, ya que en muchos casos, la correcta gestión de la crisis o de la problemática de los Asuntos Públicos puede afectar a la continuidad del negocio, al mantenimiento de la actividad y/o a la viabilidad de la organización.

La segunda necesidad básica sería la de Competitividad. Está asociada a la comercialización de los productos, servicios y/o marcas de la organización, que permita generar ingresos y beneficios para mantener y ampliar su capacidad competitiva. Es decir, está relacionada directamente con la actividad de negocio fundamental de la organización. Los comunicadores podemos contribuir a cubrir esta necesidad ayudando a dar a conocer, diferenciar y posicionar los productos, servicios o marcas de la organización en los consumidores o usuarios para lograr su compra o uso. Y también a lograr una buena relación o vinculación con todos los públicos vinculados con la cadena de negocio de la organización. Todas las campañas o acciones de comunicación dirigidas a presentar las características diferenciales de nuestros productos, servicios y marcas estarían vinculadas a esta necesidad, pero también todas las acciones para captar, motivar y retener el talento dentro de la organización o las acciones dirigidas a fortalecer y ampliar la vinculación con accionistas o inversores. Es decir, se refiere a todos los planes, programas y actividades orientadas a impulsar nuestra capacidad competitiva en los mercados en los que opera la organización.

Por otra parte, las necesidades secundarias serían aquellas relacionadas con el reconocimiento de negocio y aceptación social de la organización. Estas serían las necesidades de carácter ‘aspiracional’ de la organización y por ellos son discrecionales (pueden aspirar a ellas o no). De forma habitual, estas necesidades suelen estar identificadas en la misión y visión de la organización. Aquí también podemos identificar 2 tipos de necesidades: Liderazgo e Integración.

La necesidad de Liderazgo se refiere al interés de la organización por situarse como un referente dentro de su sector o ámbito de negocio: es una necesidad de ‘reconocimiento’ dentro del mercado. No sólo a nivel de resultados económicos o market share, sino también de liderazgo general (en innovación, talento, estrategias, sostenibilidad, etc.). Es decir, la organización no sólo compite por un market share, sino que puede trabajar para liderar el share of mind y para ser identificada y reconocida como la entidad de referencia en su negocio. Esto le permitirá,  por supuesto, aspirar a tener mejores resultados. Por ejemplo, Apple es la empresa líder del mercado de dispositivos tecnológicos vinculados al entretenimiento. Quizás no es la empresa con mayor market share en hardware (probablemente sea Samsung) ni en software (quizás sea Google con Android). Pero sin duda Apple es la empresa de referencia y líder en innovación en el sector. Y eso le permite tener importantes beneficios (mayores márgenes, mejor acceso a nuevas categorías, etc.) e incluso ser considerada la marca más valiosa del mundo. Los comunicadores debemos contribuir a satisfacer esta necesidad impulsando y fortaleciendo una imagen o reputación fuerte de la organización en sus públicos, que le permita ser reconocida y valorada como una entidad líder, sólida, innovadora y de referencia en el sector o área de negocio.

La necesidad de Integración es la cúspide de la pirámide. Esta orientada a la vinculación de la organización con el tejido social (la comunidad próxima en la que opera y la sociedad en general en la que se encuentra) para alcanzar y fortalecer el ‘reconocimiento social’ de la organización. Es una necesidad de tipo ‘social’ puesto que no está vinculada directamente con su actividad de negocio, sino que implica una interacción relevante con los públicos claves del entorno general. Así, la base y la cúspide de la Pirámide de las Necesidades Corporativas son necesidades de tipo social. Los comunicadores podemos contribuir a esta necesidad a través de nuestros planes y acciones para gestionar la comunicación y la relación adecuada con esos públicos claves del entorno social, que nos permita obtener la aceptación y el reconocimiento social. Muchos de los programas de RSE diseñados por las organizaciones están orientados a impulsar y consolidar esta necesidad (ademas de la necesidad básica de Existencia).

Las 4 necesidades planteadas se estructuran como un proceso de pasos sucesivos lógicos desde la base hacia la cúspide de la pirámide, desde las necesidades más básicas hasta las necesidades más discrecionales. Sin embargo, no todas las organizaciones tienen la necesidad de cubrirlas todas, ni tampoco todas las necesidades tienes el mismo peso o relevancia para las diferentes entidades. Al igual que las personas,  las organizaciones reconocen sus propias necesidades y le dan su propia jerarquizacion e importancia. Y en función de ello planifican y actúan. Por lo tanto, la jerarquía de las necesidades en nuestra Pirámide sigue una lógica racional que no necesariamente siguen las organizaciones. Pero más allá del orden y relevancia que se le pueda otorgar a cada una de ellas, estas 4 necesidades representan los objetivos básicos sobre los que debería trabajar el comunicador.

Así pues, los comunicadores podemos contribuir de diversas maneras a alcanzar los objetivos de la organización y/o cubrir sus necesidades. Y la aportación a la generación de ventas es uno más de los objetivos (y no necesariamente el más importante) que tiene el área de Comunicación de una organización. Por lo tanto, el ROI de Comunicación debería ser interpretado en términos de Existencia, Competitividad, Liderazgo e Integración para demostrar la contribución que la Comunicación realiza a los objetivos organizacionales. Y debemos ser capaces de demostrar esa contribución a la Dirección General de la organización en términos cualitativos y cuantitativos,  desarrollando e implementando métricas que expliquen dicha contribución. Porque si no hay demostración, no hay contribución. Pero ese ya es otro post…

De Conformistas a Revolucionarios

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Una frase que encontré, atribuida a Benedetti (cuando creíamos tener todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas) fue el punto de partida de este post. Me hizo recordar otra frase, expuesta por Jorge Wagensberg (Director Científico de la Fundación La Caixa): Cambiar de respuestas es evolución. Cambiar de preguntas es revolución. Y también la relacioné con un comentario atribuido a Einstein: si buscas resultados diferentes, no hagas siempre lo mismo. Todas estas frases refieren básicamente al mismo planteamiento: cómo nos enfrentamos a las situaciones (personales o profesionales), y en última instancia, cómo afrontamos el cambio.

En nuestra disciplina (la pueden denominar como quieran: Comunicación Estratégica, Relaciones Públicas, Comunicación Organizacional, Comunicación Corporativa, etc.) podemos encontrar diversos perfiles profesionales en relación con aquella cuestión.

Por una parte, hay una importante cantidad de profesionales y académicos que llevan mucho tiempo usando las mismas respuestas para las mismas preguntas, o sea, dando viejas soluciones a viejas necesidades o problemas: Para solucionar esto se suele hacer esto (las ideas, conceptos y prácticas  “as usual”). O sea, haciendo lo mismo de toda la vida, sin apenas cambios. Estos son los profesionales o académicos conformistas. Siguen funcionando en la profesión (y sobreviviendo) porque están bastante bien posicionados y hay lugar para todos, pero su eficacia va mermando con el tiempo y los cambios. Son “la vieja guardia”, aunque también hay muchos jóvenes profesionales copiando viejas prácticas. Este perfil no cambiará la profesión, sino que la profesión (y el entorno laboral) lo cambiarán a él (y si no cambia, desaparecerá).

Por otra parte, tenemos profesionales o académicos que han evolucionado, y están dando nuevas respuestas a las preguntas (necesidades o problemas) de siempre. Así surgen nuevos lenguajes, nuevos formatos, nuevas herramientas, nuevas maneras de hacer y decir. Para esto tal vez funcionaría esto otro (ideas, conceptos y prácticas “diferentes”). Estos son los innovadores, los que están cambiando las prácticas de la profesión en el día a día. Este perfil ha sabido adaptarse a los cambios del entorno, dando nuevas formas a las viejas prácticas, y sobre todo, ha encontrado nuevas maneras de solucionar los viejos problemas. Estos académicos y profesionales van modificando la profesión poco a poco, y la mantienen a flote con sus ideas y propuestas novedosas.

Sin embargo, son pocos aún los académicos y profesionales que se animan a cambiar las preguntas, lo cual nos llevará no sólo a nuevas respuestas, sino a una nueva forma de ver la disciplina. ¿Qué es lo que realmente estamos haciendo?, ¿Cuál es realmente la necesidad o problema al que nos enfrentamos?, ¿Cuál es el objetivo central de nuestra profesión?, ¿Para qué sirve realmente nuestra profesión? (ideas, conceptos y prácticas “disruptivas”). Estos son los revolucionarios, aquellos que se cuestionan el paradigma actual de la disciplina, y que cambiarán la comunicación de los próximos 50 años. Este perfil académico y profesional es actualmente escaso, porque significa darle la vuelta a nuestra disciplina, saliendo de lo que se llama la “zona de confort”. Son aquellos que se animan a cambiar las reglas de juego, aquellos sacuden los cimientos y obligan al resto a cambiar, son los que liderarán nuestra profesión en el futuro.

Y tú, ¿en qué categoría estás? ¿Eres conformista, innovador o revolucionario?. Tanto en el campo académico como profesional necesitamos gente innovadora y revolucionaria que cambie la disciplina, para que la Comunicación desarrolle y consolide su valor estratégico en la consecución de los objetivos organizacionales. Pero que también impulse el cambio general en el ámbito de las organizaciones, que contribuya a modificar y mejorar nuestro entorno profesional y la sociedad en general.

¿Vamos a esperar a que otros nos cambien las preguntas? ¿Vamos a dejar que otros nos señalen la dirección correcta o establezcan las reglas del juego?. Si es así, no lideraremos el cambio, sino que seguiremos los planteamientos de otros. Y nos seguirá pasando, de forma cíclica, como en la frase de Benedetti…

El camarote de los Hermanos Marx

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Uno de los primeros posts que escribí para el viejo Bidireccional (allá por el 2006) lo denomine “el nombre de la criatura“, una breve reflexión sobre la terminología utilizada para referirse a nuestro ámbito de la comunicación en las organizaciones (Relaciones Publicas, Comunicación Corporativa, Comunicación Institucional, Comunicación Organizacional, Comunicación Integrada, Comunicación Global, etc.).

En esa misma línea (me he “renovado”, pero no tanto, ja, ja) mi primer post del nuevo Bidireccional intenta una reflexión (y espero conseguirla) sobre la nueva oleada  terminológica que “inunda” nuestro ámbito de conocimiento y trabajo.

En los últimos tiempos he leído y escuchado expresiones tales como “content marketing”, “branded content”, “content PR”, “brand journalism”, “content steward”, “content manager”, etc. y muchas otras que ahora no recuerdo (pero que a Ustedes seguro que les vienen la cabeza). Yo mismo he posteado algún artículo sobre estos temas en los últimos meses en Facebook o Twitter.

¿Estamos realmente hablando de nuevos espacios de trabajo y nuevas prácticas profesionales? ¿O estamos utilizando neologismos o eufemismos (etimológicamente significa “palabras bellas”) para denominar viejas prácticas?

¿Estamos efectivamente ante nuevos planteamientos teóricos? ¿O es un “re-styling” (re-naming dirían algunos) de viejos conceptos que se consideran “old-fashioned”?.

En mi opinión, estamos hablando de algo que la gente de comunicación y relaciones publicas llevamos pregonando y fomentando desde hace muchos años o décadas (algún fanático de las RRPP seguramente me dirá ¡”siglos”!, ja, ja): generar y compartir contenidos y espacios de interacción que nos permitan establecer relaciones estables y duraderas con los públicos/stakeholders.

Las empresas (y sus variopintas agencias de comunicación) han “descubierto” !en la segunda década del siglo XXI !, que a los públicos “hay que brindarles los contenidos que les interesan a ellos y no a las empresas” (frase convertida en objeto de culto en base a su repetición “ad infinitum”). Pues ¡bienvenidos sean los “conversos”! (ja, ja, ja) si con ellos mejoramos nuestro trabajo. Ahora todos estamos volcados en generar, proveer y “patrocinar” contenidos que sean del interés y agrado de los públicos.

Pero si estamos hablando básicamente de generar y compartir contenidos, ¿por qué tanto nuevo “naming”?. Mi teoría es relativamente sencilla, basada en una mirada dual hacia la parte académica y la dinámica profesional.

Por una parte, desde una perspectiva conceptual, en los últimos años nos encontramos con la confluencia de múltiples disciplinas alrededor de ese objetivo central (“generar y compartir contenidos..…”): relaciones públicas, publicidad, periodismo, relaciones humanas, comunicación social, diseño… pero también psicología, sociología, marketing, management. Y en los últimos tiempos (gracias a internet, la web 2.0, la tecnología y demás yerbas) se han sumado los ingenieros, matemáticos, informáticos y otras especialidades técnicas que empezaron en la programación y han extendido su influencia en el campo de los contenidos (o sea, éramos pocos… ¡y encima parió la abuela!, ja, ja). ¡Todos tienen (tenemos) algo que decir sobre la cuestión!. Lo que visto desde una perspectiva integradora supondría algo muy positivo (la interdisciplinariedad o transdisciplinariedad) se ha terminado convirtiendo en un “campo de batalla” donde cada uno quiere imponer su perspectiva (o, al menos, darle preponderancia). Así, se inicia un debate ficticio en pos de delimitar y diferenciar el alcance conceptual de cada una de las expresiones o términos (como ya ha pasado con cuestiones como imagen y reputación, discusión en la cual he participado activamente -pueden ver mi opinión en el capítulo 4 de “Branding Corporativo”-). Esto nos lleva a invertir mucho tiempo y esfuerzo en dicha discusión para no llegar nunca a buen puerto.

Por otra parte, desde el enfoque de la práctica profesional, observamos que, cada vez más, los espacios laborales también se solapan en las organizaciones (disputa típica en los últimos tiempos: ¿quién o qué área debe gestionar los social media en la organización?) y la competencia crece a pasos agigantados. En este contexto “competitivo”, cada actor (profesionales a nivel individual y agencias a nivel colectivo), dentro de las organizaciones y fuera de ellas, se esfuerzan por generar espacios propios que los diferencien de los demás. Y lo hacemos creando nuevas “labels” (o versiones de algunas ya existentes) como una manera de establecer un espacio o “territorio” propio (los seres humanos no dejamos de ser, en el fondo, animales territoriales). De esta manera, “nuevos” ámbitos de trabajo (y de negocio) nacen, crecen, se desarrollan (algunos incluso se “reproducen”, ja, ja) y mueren a una velocidad vertiginosa. Tan rápido, que ni siquiera dejan la mínima huella en la profesión.

De esta manera, esto es como la escena del “camarote de los Hermanos Marx” (de la película Una noche en la Ópera), donde cada vez va entrando más y más gente (personas, agencias, empresas, académicos, etc.) y la habitación (el campo de conocimiento o laboral) sigue teniendo la misma (o casi la misma) dimensión. Los nuevos nombres no son más que intentos de “abrir los codos” para ganar espacio y construir pequeños habitáculos dentro del “camarote” para meternos allí (eso sí, sólo nosotros, si es posible, ja, ja).

Así, ¿son necesarias tantas nuevas denominaciones?. Pues parece que sí: es una cuestión de “mercado” (académico y profesional). Tenemos la necesidad imperiosa de generar espacios propios y diferenciarnos de la cada vez más ingente cantidad de actores en nuestro campo de trabajo. Pero en el camino de lograr nuestra diferenciación, no perdamos de vista el punto de partida (quienes somos y qué hacemos), ni la idea clave (la diferenciación debe ser solvente y sostenible en el tiempo) ni tampoco la meta esencial: desarrollar y compartir contenidos y espacios de interacción que nos permitan establecer relaciones estables y duraderas con los públicos.

Bienvenidos!!!

The_Matrix_Reloaded-front

Hola a todos !!!

Bienvenidos a Bidireccional 2 ó new Bidireccional (si prefieren una terminología Apple) o Bidireccional reloaded (si les gusta un estilo más Matrix).

Este cambio llevaba un par de años gestándose aunque nunca tenía tiempo suficiente para poder dedicarme a ello. Además, mi interés por las redes sociales “de inmediatez” (digamos Twitter, Facebook y LinkedIn) habían dejado en un segundo plano mi preocupación por el blog (imagino que ya se habían dado cuenta por el estado en que estaba el “viejo” Bidireccional, ja, ja). Sin embargo, las reveladoras conversaciones (yo casi diría que “clases gratuitas”) con mis amigos Carlos Scolari y Hugo Pardo (co-autores de un blog de referencia, Digitalismo) sobre la evolución del ecosistema digital y las nuevas funciones de los blogs han “obrado el milagro” de motivarme a reconvertirlo.

Reconvertirlo…. ¿en qué?. Para este nuevo espacio me planteo 2 objetivos básicos:

En primer lugar, he buscado crear un espacio “contenedor” donde reunir todos los contenidos que tengo dispersos en diferentes lugares e incluso algunos de ellos sin divulgar. Así, aquí podrán descargar (si es posible) mis libros y artículos, conocer los proyectos que estoy llevando adelante, los postgrados en los que participo, las temáticas que estoy trabajando en seminarios y conferencias y encontrar documentos o vínculos de interés sobre la comunicación en las organizaciones. Ahora, todo “yo” en un sólo lugar (todo mi ego concentrado en un sólo sitio, ja, ja, ja).

Por otro lado, he intentado adaptarme a las nuevas lógicas de la web 2.0 y de las redes sociales, transformando este blog en un espacio de reflexión sobre los temas de comunicación corporativa, relaciones públicas, imagen y reputación corporativa, en fin, todo lo relacionado con la comunicación en las organizaciones. No será un blog de noticias o actualidad sobre el sector, ya que para eso ahora hay otras herramientas más eficientes (Twitter o Facebook, por ejemplo), sino que utilizaré esta plataforma para comentar, debatir e intercambiar opiniones sobre algunos tópicos de nuestro ámbito con cierta calma, espacio y profundidad. Aquí podré (podremos) desahogarnos a gusto…. adulando sin límites los aspectos positivos de la profesión, y despotricando y criticando sin piedad sus aspectos negativos, ja, ja, ja.

Espero que lo disfruten, y sobre todo, que les sea útil.