MAINMEDIA>SOCIAL: evaluación estratégica de la Reputación Digital

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En mi post anterior hice una reflexión sobre los sistemas actuales de medición de la Reputación Digital, planteando que necesitamos modelos estratégicos e híbridos para la medición y evaluación de la Reputación Digital.

La Reputación Digital puede entenderse como el conjunto de conceptos, atributos y valoraciones predominantes que los usuarios del entorno 2.0 asignan a un sujeto (organización, empresa, marca, institución o persona) en sus publicaciones en la Conversación Social Digital, en el medio y largo plazo.

La Reputación Digital no se refiere, pues, sólo a la Favorabilidad (o Sentiment) positiva o negativa que tiene una organización o marca en un momento puntual, sino a la situación o evolución de dicho Sentiment en un espacio de tiempo amplio (medio/largo plazo). Por ello, debe combinarse la Favorabilidad con la Notoriedad (o Visibilidad) de la organización o marca en la Conversación Social Digital en un período temporal determinado: cuanta mayor Notoriedad tenga la Favorabilidad Positiva hacia una organización o marca, mejor su Reputación; cuanta mayor Notoriedad tenga la Favorabilidad Negativa hacia una organización o marca, peor su Reputación.

Una organización o marca no tiene Reputación si es “invisible”.

Esto me ha llevado a desarrollar un Modelo de Evaluación Estratégica de la Reputación Digital, denominado MAINMEDIA>SOCIALque es complementario y sinérgico con los actuales sistemas de medición táctica de la actividad digital.

A partir del análisis de los diversos marcadores de impacto de las publicaciones en las redes sociales, el Modelo desarrolla un conjunto de 5 KPIs estratégicos de Reputación Digital, que están estandarizados y por ello favorecen su integración en un “scorecard” general de medición para su comparación con otros indicadores:

  • Exposición Digital (el nivel de “Presencia”)
  • Relevancia Digital (el grado de “Importancia”)
  • Notoriedad Digital (el nivel de “Visibilidad”)
  • Favorabilidad Digital (el grado de “Sentiment”)
  • Reputación Digital (la evaluación global de la organización o marca analizada)

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MAINMEDIA>SOCIAL es un modelo que se asienta en las ideas que señalé en mi post anterior (KPIs estratégicos y análisis híbrido) y tiene las siguientes características:

Enfoque Estratégico: define indicadores estratégicos de evaluación y estudia la evolución de la Reputación Digital en el medio y largo plazo (y no únicamente lo que se dice o se publica en un período corto de tiempo, como un día o una semana). La Reputación no es lo que sale publicado hoy (o esta semana), sino la consolidación de un conjunto de conceptos o atributos en un período amplio de tiempo.

Metodología híbrida: realiza un análisis humano complejo y cualitativo en profundidad, cuyos datos se gestionan mediante un algoritmo informático de procesamiento de datos. Todas las publicaciones son analizadas y codificadas por un analista “humano” experto, y se convierten en datos estructurados, que son procesados por un algoritmo que genera los resultados e indicadores. Así, se combina la interpretación humana de la información con el proceso automatizado de datos.

Dimensiones reputacionales: Extrae y evalúa los conceptos y atributos y valoraciones preponderantes asignados a una organización o marca por los usuarios en el entorno digital 2.0. La Reputación Digital  está vinculada con las principales características que se asocian a una organización o marca en la Conversación Social Digital, y con las valoraciones o juicios emitidos sobre dicho sujeto. No es suficiente con obtener la reputación general, sino que también deben analizarse las dimensiones sobre los que se construye dicha reputación general.

Basado en el usuario: Analiza la Conversación Social Digital, es decir, todo lo que los demás sujetos “dicen” de una organización o marca en el ecosistema digital 2.0 (y no lo que dice de sí misma la propia entidad). La reputación es lo que otros dicen de ti, no lo que tú opinas de ti mismo.

Personalizado: el análisis se diseña y adapta específicamente para cada organización o marca: las redes sociales a analizar, el tipo y volumen de publicaciones, el enfoque, los temas, conceptos o atributos a evaluar o incluso los actores a considerar. Es un “tailored suit (traje a medida)” y no un “one size fits all (el mismo para todos)”.

Los resultados que se extraen de MAINMEDIA>SOCIAL permiten determinar la situación de Reputación Digital de una organización o marca y favorecen la Gestión Estratégica de la Comunicación Digital:

En relación con el Análisis Estratégico de la Situación Digital, se puede (a) Evaluar de forma específica cada uno de los KPIs, (b) Monitorizar la evolución de la Reputación Digital en el tiempo (mensual, trimestral, semestral, anual, o períodos específicos) y (c) Establecer las Fortalezas y Debilidades de la Reputación Digital de la organización o marca.

En cuanto a la Gestión Estratégica de la Reputación Digital, permite (a) definir objetivos y lineamientos estratégicos de Comunicación y Reputación Digital para el medio y largo plazo; y (b) orientar y apoyar la toma de decisiones sobre la Estrategia de Comunicación Digital.

Además de ello, contribuye a demostrar la importancia y valor de la Comunicación Digital para una organización o marca, ya que permite (a) Visualizar la aportación de la Comunicación Digital en la Estrategia de Comunicación Global de la organización o marca; (b) Valorar el impacto o influencia de la estrategia de comunicación digital  en la Reputación Digital de la organización o marca, y (c) Vincular la Reputación Digital con la Reputación Global de la organización o marca, mediante indicadores estandarizados, que permiten integrarlos en un “scorecard” transversal de Reputación.

Así, con MAINMEDIA>SOCIAL podemos disponer de un instrumento de evaluación desde una doble perspectiva (táctica y estratégica) que permite gestionar de manera combinada (en el corto y largo plazo) un activo intangible de alto valor como es la Reputación Digital de una organización o marca.

Extras

Ver/Descargar Presentación de MAINMEDIA>SOCIAL (Aquí)

Página Web de MAINMEDIA>SOCIAL (Aquí)

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Medición táctica y estratégica de la Reputación Digital

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En los últimos años he dedicado bastante tiempo a estudiar cómo se miden y evalúan los resultados de la comunicación digital en las organizaciones y la reputación en el entorno digital. Al analizar los modelos que se utilizan en la actualidad, podríamos establecer un conjunto de patrones que permiten afirmar que los instrumentos disponibles están orientados a la medición de la operativa o táctica cotidiana de la gestión de las redes sociales y poco centrados en la evaluación estratégica. Algunas características generales de la medición y evaluación en el ámbito digital son las siguientes:

Medición de la Presencia: Datos sobre la actividad digital general y/o en redes sociales. Los modelos, plataformas o sistemas de análisis están enfocados en la recopilación y gestión de datos y ratios sobre la Actividad, Alcance, Engagement y/o Contenidos. La medición de la Presencia se realiza habitualmente desde 2 perspectivas:

  • Análisis del Desempeño Digital: Datos de la actividad de la propia organización o marca. Los modelos, plataformas o sistemas de análisis se centran en medir detalladamente la actividad de las cuentas en redes sociales de la propia organización o marca, es decir, su desempeño. Evalúan la performance de la organización en las redes sociales, en relación con los competidores o con parámetros generales de gestión de las mismas, lo cual permite plantear soluciones sobre cómo mejorar la actividad comunicativa.
  • Análisis de la Conversación Social Digital: Datos de lo que “otros” sujetos dicen sobre la organización o marca en el ecosistema digital. Los modelos, plataformas o sistemas de análisis se orientan a extraer datos del volumen y características generales de las menciones realizadas sobre una organización, marca, competidores, etc. Y, sobre todo, se focalizan en la identificación e importancia de los “influencers” del sector o temática. Se estudia su nivel de actividad y la relevancia de su impacto, número de seguidores, perfil de seguidores, tipo de publicaciones, niveles de alcance e interacción de sus publicaciones, etc. Esto permite saber quiénes están hablando de la organización o marca y cuál es su alcance e influencia, para poder actuar en consecuencia.

Medición del Sentiment: Datos sobre valoración positiva, negativa o neutra de las publicaciones en la conversación social digital. Los modelos, plataformas o sistemas de análisis realizan esta evaluación mediante la identificación de palabras o expresiones (o combinación de las mismas) con connotaciones positivas, negativas y/o neutras, y se presentan como la sumatoria de publicaciones con diversas tonalidades.

Ya sea en la medición de la Presencia como en la evaluación del Sentiment, los sistemas de análisis extraen KPIs eminentemente tácticos, muy orientados a la gestión del día a día. Esto no es malo en sí mismo, pero sí que limita la perspectiva estratégica de gestión de la comunicación digital, enfocándose demasiado en lo táctico/operativo y en el corto plazo y relegando la visión estratégica y de medio/largo plazo.

Por otra parte, las necesidades táctico/operativas de muchos gestores de redes sociales (acceso permanente y en tiempo real para gestionar las publicaciones en las diversas plataformas en el día a día, o incluso en el intradía), así como las necesidades de escalabilidad y rentabilidad de las empresas de monitoreo y análisis de redes sociales (gestión de muchísimos datos para muchos clientes, que se piden de forma permanente y en tiempo real), han llevado a que la medición sea realizada bajo 2 condicionantes íntimamente ligados:

Automatización: Los modelos, plataformas o sistemas de análisis utilizan motores y sistemas automatizados o semiautomatizados de búsqueda para (a) encontrar menciones de la organización o marca; (b) para identificar y categorizar los conceptos, palabras o expresiones vinculadas al sujeto o a las temáticas analizadas; y (c) para clasificar y organizar el sentiment de las publicaciones.

Fiabilidad: La aplicación de sistemas o procesos automatizados (o semiautomatizados) permite el acceso a los resultados en tiempo (casi) real, pero genera dudas sobre la fiabilidad de los mismos, debido sobre todo a la dificultad para analizar de forma automatizada lo que se conoce como datos no estructurados (en este caso, el lenguaje humano).

La relación entre “automatización” y “fiabilidad” es uno de los temas claves del debate sobre la medición en social media, ya que la gran mayoría de las usuarios en las redes sociales utilizan un lenguaje coloquial, lleno de expresiones y giros idiomáticos, frases o comentarios con dobles o múltiples sentidos, ironías, etc, lo cual genera una alta complejidad en la interpretación de las publicaciones. Así, por ejemplo, poner o no poner una coma, o la ubicación de la coma en un texto, puede cambiar totalmente el sentido de un titular, de un post o de un tuit.

El análisis de contenido cualitativo y en profundidad (datos complejos no estructurados) realizado por sistemas automatizados o semiautomatizados está aún lejos de ser fiable en algunos procesos. Así, estos sistemas son altamente fiables y eficientes en la “búsqueda” de menciones de empresas, marcas, etc. (con porcentajes muy elevados de acierto y rapidez en la búsqueda), porque sólo deben identificar y seleccionar “menciones” (palabras). Pero su fiabilidad decrece a medida que el análisis se hace más “complejo”. En el caso de la categorización temática o conceptual, la fiabilidad se reduce significativamente, puesto que pasamos de la “mención” a la “interpretación”. La asignación de “sentido” dependerá no sólo de la organización sintáctica y el sentido literal, sino también de la situación contextual, y por lo tanto, las posibilidades de interpretación son múltiples. Y en el caso del análisis de sentiment, los resultados suelen ser bastante cuestionables, con porcentajes muy altos de “neutralidad” y muchos errores en la asignación de valoraciones positivas y negativas.

Por supuesto que el análisis “humano” no es infalible, pero con analistas expertos y bien entrenados la fiabilidad en la interpretación está en torno al 90-95%. En el futuro (quizás próximo) las máquinas analizarán como un ser humano, pero en el presente aún no.

Así pues, tenemos un doble reto (inmediato) en la evaluación de la Reputación Digital:

Por una parte, es necesario trabajar en modelos, sistemas y procesos híbridos que combinen adecuadamente la búsqueda de información y la gestión de datos de forma automatizada con el análisis, interpretación, conceptualización y categorización “humana” de la información, para aprovechar al máximo las potencialidades de cada uno de ellos.

Y por otra parte, es relevante evolucionar hacia un sistema de indicadores (KPIs) de medición y evaluación de carácter estratégico de la Reputación Digital de las organizaciones o marcas, que permita complementar el análisis habitual de datos tácticos en el corto plazo, para implementar una gestión integrada de la comunicación digital de una organización.

Esto me ha llevado a desarrollar MAINMEDIA>SOCIAL, un modelo de medición y evaluación estratégica de la Reputación Mediática, que permite analizar desde una perspectiva estratégica y de largo plazo la Reputación Digital de una organización o marca. Pero de este modelo ya hablaré en mi próximo post.

Extras

Post Media Reputation Metrics: Táctica + Estrategia (aquí)

Post ¿Medición y Evaluación?… ¿Y eso para qué sirve? (aquí)

 

 

La Comunicación de los Museos

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Desde 2008 hasta 2017 he estado realizando diversas investigaciones sobre la comunicación de las entidades museísticas a nivel local, regional, nacional e internacional. Todos los resultados de dichas investigaciones, en forma de artículos o informes, se pueden consultar aquí.

Luego de estos 10 años investigando sobre la temática, me queda un sabor agridulce con los museos:

>> Por una parte, la constatación de las grandes y variadas posibilidades comunicativas de los museos como entidades culturales de referencia a nivel local, nacional e internacional.

>> Por otra parte, la confirmación del poco interés y preocupación por realizar un uso sistemático y estratégico de la comunicación corporativa en un amplio grupo de museos.

Estas 2 aseveraciones hacen referencia a la mayoría de museos y no a las pocas entidades que son la excepción a la regla general. Por supuesto que hay algunos museos que tienen un gran interés y voluntad comunicativa, pero es un grupo reducido de instituciones. Hay un porcentaje pequeño que realmente lo está haciendo muy bien en cuestiones de comunicación, pero en muchos casos ni siquiera son entidades de referencia a nivel nacional o internacional, sino pequeños museos de ámbito local o regional.

Luego de una década de investigación, unido a mi colaboración profesional con el Ayuntamiento de Barcelona en el ámbito de los museos (hace ya varios años), quiero hacer algunas reflexiones sobre la comunicación de los museos, a partir de los resultados obtenidos en los diferentes proyectos realizados:

>> La gran mayoría de los visitantes de los grandes museos son… Turistas!!!. En general, los museos son poco conocidos por los ciudadanos de su entorno próximo y, por lo tanto, las posibilidades de que vayan a los museos son bastante reducidas. Los habitantes de la ciudad representan un porcentaje muy pequeño del total de visitantes y son (en su mayoría) estudiantes de primaria y secundaria que van en visitas escolares.

>> Se suele considerar la comunicación corporativa del museo o de las exposiciones como algo que desvirtúa la función social o pedagógica del museo, ya sea porque implica una “mercantilización” de la propuesta museística o porque lleva a la “masificación” de los museos. Y no como una función que aporta valor a dicha función social o pedagógica, contribuyendo a dar a conocer y hacer accesible los museos y sus exposiciones a los ciudadanos. En muchos casos, sigue habiendo una visión elitista por parte de los museos del consumo cultural museístico.

>> Las estructuras de comunicación corporativa en los museos son pequeñas o inexistentes. No suele haber áreas específicas y en muchos casos las funciones de comunicación están difuminadas con otras funciones como las de didáctica, formación, etc. Esto no contribuye a la profesionalización de la actividad comunicativa en los museos, y tampoco ayuda a la consolidación de la comunicación como una actividad estratégica en estas instituciones.

>> La formación y background de las personas responsables de la comunicación corporativa en los museos no suele estar vinculada con la comunicación. Muchas de las personas que están trabajando en comunicación en los museos tienen una gran voluntad, pero no disponen de conocimientos técnicos específicos de la comunicación corporativa. Nadie duda que el diseño de una exposición debe hacerlo un experto especialista en el tema, pero parece que la comunicación la puede hacer casi cualquier persona con buena voluntad en el museo.

>> La gestión de la comunicación es eminentemente táctica. Se suele pensar en términos de “acciones concretas para difundir una nueva exposición o actividad” y en el día a día cotidiano. Es decir, no hay una visión estratégica de la comunicación corporativa ni una implementación de la misma en planes o programas de medio y largo plazo, ni tampoco hay planteamientos globales que marquen las líneas estratégicas de comunicación de los museos.

>> La comunicación digital de los museos (webs, blogs, redes sociales) se observa principalmente como una oportunidad de maximizar el alcance de las acciones con un ahorro de costos de comunicación (“llegar a mucha gente con una inversión mínima”) y no como una oportunidad de acercarse a los ciudadanos e interactuar con ellos. La mayor parte de los resultados de las investigaciones indican que la comunicación digital se utiliza solamente como un instrumento de difusión de información, y no como una herramienta para relacionarse y dialogar con los públicos.

Sin embargo, si miramos el lado positivo de los resultados obtenidos en estos 10 años de investigación, la conclusión principal es que la comunicación puede jugar un papel fundamental en la democratización cultural de los museos, contribuyendo a impulsar el conocimiento de los mismos y mejorar la interacción de estas entidades con sus públicos. Y está todo por hacer.

¿Por qué medir la Reputación Mediática?

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Como muchos de Ustedes seguramente ya saben, en los últimos años he focalizado gran parte de mi dedicación académica y profesional en la medición y evaluación de la Reputación Mediática, impulsando la metodología #MAINMEDIA e implantando el modelo MAINMEDIA en proyectos de España, México, Argentina, Colombia y Chile.

Muchos amigos y conocidos, colegas de profesión y del mundo académico, me preguntan repetidamente ¿por qué te dedicas ahora a analizar la Reputación Mediática, cuando lo importante en estos momentos es medir las redes sociales, y los medios tradicionales están a punto de morir? (cito en cursiva porque suele ser la expresión más o menos exacta que utilizan).

Las razones esenciales de la “muerte anunciada” de los medios tradicionales que indican los gurús digitales suele estar basada en 3 premisas principales (hay muchas más, pero las más repetidas son estas 3):

  • La caída sostenida de las ventas de diarios y de consumo de TV y radio, y el aumento paulatino del consumo de Internet y de plataformas online.
  • La disminución constante de los ingresos publicitarios en los medios tradicionales y el creciente aumento de la inversión publicitaria en Internet.
  • La gente en general, y sobre todo la gente más joven, consume cada vez menos medios tradicionales y utilizan cada vez más los medios online (y por lo tanto los 2 puntos anteriores irán en aumento en los próximos años).

Ante estos datos, es bastante difícil sostener y defender la importancia de los medios tradicionales. Sin embargo, estas tendencias y evidencias no indican que dejamos de consumir “noticias”, sino que señala que las noticias se consumen de manera diferente al sistema tradicional de medios masivos.

La famosa “crisis de los medios” es, pues, básicamente una crisis de negocio (menos beneficios de las empresas periodísticas) y de soporte (el papel y las ondas hertzianas), pero no es una crisis de la función esencial de los medios: dar a la gente información e interpretación de “lo que pasa en el mundo” (algo que ya dijo W. Lippmann en 1922).

De hecho, con Internet se consumen más noticias que nunca. Nunca antes los medios tradicionales habían tenido tanta audiencia. Si se suman los usuarios de los soportes tradicionales de los medios y los usuarios de los nuevos soportes de los medios, nunca en la historia ha habido tanta gente “consumiendo noticias”.

En realidad, la situación actual es sólo un reajuste del ecosistema mediático, como ya pasó con la aparición de la radio, de la TV abierta, de la TV por cable/satélite, etc. Y que volverá a pasar seguramente en la próximas décadas como pasó en las anteriores.

En cualquier caso, la evolución de Internet y de las redes sociales en los últimos 10 años y su relación con los medios tradicionales (desde la “guerra” con Google News hasta la “colaboración” con Facebook), así  como los resultados de múltiples estudios e investigaciones (muchos de ellos realizados por el Pew Research Center y el Reuters Institute) sobre el consumo de noticias por parte de las personas me han llevado a afirmar repetidas veces la siguiente frase (y de ellos hay constancia en mis muros de Facebook y Twitter):

Cambian las formas, pero no el fondo: la gente consume noticias, no medios.

Estas tendencias indicadas en los párrafos anteriores sólo señalan que cambiamos el “lugar” donde vamos a buscar las noticias y la “forma” en que las consumimos. Es decir, la gente no compra un determinado diario, sino que paga por información para poder analizar e interpretar el mundo que está más allá de nuestros sentidos y también para evaluar el mundo al alcance de nuestros sentidos (vuelvo otra vez a Lippmann, 1922). En el siglo XX usábamos los formatos tradicionales de los medios masivos (prensa, radio, TV, etc.) para consumir noticias. Y quizás en el siglo XXI estamos virando nuestra manera de consumir información hacia otros formatos y modelos. Pero necesitamos la información y, de hecho, necesitamos cada vez más información porque nuestro mundo personal, familiar,  laboral, etc., ha ido ampliando sus fronteras.

En este sentido, los cambios no necesariamente implicarán la muerte de los viejos medios tradicionales, sino la necesaria  actualización hacia nuevas formatos, para adaptarse al nuevo entorno (ya lo dijo Darwin en 1885 en El origen de las especies, y en la actualidad hay muchos autores que hablan de “Darwinismo Digital”). Carlos Scolari habla habitualmente de “ecología de los medios”, donde una de las ideas centrales es la #MediaEvolution, la adaptación necesaria de los viejos medios ante la llegada de nuevos actores y de nuevas formas de consumo de la información en el ecosistema mediático.

Por otra parte, a pesar de la “muerte anunciada” (desde hace décadas) de los medios masivos, podemos observar que hay algunos aspectos que cuestionan esa afirmación e indican la relevancia actual de los medios tradicionales (los medios, no los soportes) en la construcción de la agenda pública actual:

  • Los websites de los medios tradicionales más relevantes de cada país se encuentran habitualmente entre los sitios más visitados (normalmente están entre las 100 primeras webs del país según el Ranking Alexa). Por ejemplo, El País está en el puesto 13 en España, el New York Times está en el puesto 31 de USA, Clarín está en el puesto 11 de Argentina, etc.)
  • Los medios tradicionales también tienen un altísimo número de seguidores en las principales redes sociales, que son los lugares donde actualmente mucha gente busca las noticias (la gente que ya no compra el periódico o no ve la TV). Por ejemplo, el New York Times tiene 28 millones en Twitter, el Wall Street Journal tiene más de 11 millones, El País tiene 5,5 millones, The Guardian tiene 5,6 millones, etc. Así, los medios tradicionales son uno de los principales Influencers en el mundo online. De hecho, según datos de Twitter, alrededor del 70% de los trending topics se constituyen como tal a partir de que algún medio tradicional tuitea y/o retuitea un determinado tema.
  • Cuando se busca información en los motores de búsqueda  (Google, Bing, etc.) sobre una determinada noticia o hecho/acontecimiento noticioso, los principales resultados en las búsquedas suelen  presentar mayoritariamente links hacia noticias de las webs de los principales medios de comunicación tradicionales.
  • Las versiones online de los medios “tradicionales” (prensa escrita,  radio y TV) son actualmente una de las principales fuentes de información que alimenta el timeline de muchísimos Influencers y también sirven de referencia en el debate en las redes sociales (Twitter, Facebook, LinkedIn, etc). Es decir, son Influencers de Influencers (¿reInfluencers / recontraInfluencers?) . Quizás no seguimos a ningún medio de comunicación, pero seguimos a personas que leen, difunden y nos recomiendan artículos de los medios tradicionales.

Así, los medios tradicionales siguen siendo actores claves en la construcción de la agenda pública (ahora altamente digitalizada). Aunque ahora el proceso de construcción de la agenda pública y los flujos de selección de noticias (“gatekeeping”) se han hecho más complejos: muchas personas o Influencers son “social media gatekeepers” que seleccionan, difunden, comentan y reconstruyen online muchos de sus contenidos a partir de las noticias seleccionadas por los medios masivos (los “gatekeepers tradicionales”). Así, accedemos a un menú personalizado de noticias en nuestros timelines, que se construye a partir de varios procesos consecutivos de “gatekeeping”: por parte de los gatekeepers tradicionales  (los medios masivos) y los nuevos social media gatekeepers (personas e Influencers digitales).

Esto supone todo un reto para los estudiosos actuales de la agenda-setting, el framing y demás teorías del impacto de los medios en la opinión pública. Y también debería suponer todo un reto para los profesionales implicados en la gestión de Media Relations y en la medición y evaluación de la Reputación Mediática.

Finalmente, una razón clave para justificar (más aún si cabe) la medición y evaluación de la Reputación Mediática:

Lo que no se mide no se puede gestionar. 

Si no medimos la Reputación Mediática, no podremos planificar nuestra acción sobre ella. Y si la medimos tácticamente, sólo la podemos gestionar tácticamente. Si queremos gestionar de forma estratégica nuestra Media Relations, deberemos medirla y evaluarla estratégicamente. En este sentido, debemos avanzar en métricas más modernas, innovadoras y estratégicas, que vayan más allá de la tradicional medición cuantitativa de menciones y sentimiento/tono del clipping de noticias (análisis sintáctico básico de identificación de palabras en las noticias),  para evaluar de forma cualitativa y en profundidad los atributos de identidad y los issues claves difundidos sobre la organización y/o sus marcas (análisis semántico complejo de estructuras de sentido), que permitan establecer los objetivos y lineamientos claves para la gestión estratégica de la Reputación Mediática.

Extras

Aquí les dejo algunos posts previos con reflexiones vinculadas con Medición y Evaluación Estratégica de Reputación Mediática, que pueden orientar sobre los indicadores claves y dar pistas sobre las métricas adecuadas para la gestión estratégica de Media Relations.

Media Reputation Metrics: Táctica + Estrategia.

Media Reputation Metrics (2): Innovación en Medición.

Media Reputation Metrics (3): KPI de Notoriedad Mediática.

Media Reputation Metrics (4): KPI de Favorabilidad Mediática.

Media Reputation Metrics (5): del Valor Publicitario al Impacto Periodístico.

¿Quién influencia a los Influencers?

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El concepto de Influencer se ha puesto de moda en los últimos tiempos, a partir de la consolidación de las redes sociales y, por lo tanto, de la necesidad de identificar en los social media a aquellas personas que pueden opinar e influir sobre otras personas en cuestiones relativas a las marcas o empresas.

En un artículo imprescindible sobre el tema, Alfonso González Herrero realiza una reflexión sobre el concepto y alcance del término. Define al Influencer como “aquella persona que, bien personalmente o bien por la posición que ostenta, goza de un grado de credibilidad e influencia relevantes [en uno o varios públicos claves] para el avance de nuestros objetivos empresariales” (los corchetes son míos). En este sentido, si hablamos en términos gráficos, serían el vértice superior de una “pirámide de influencia” en la cual la opinión o conducta del Influencer (el vértice superior de la pirámide) generaría una influencia sobre la opinión y/o conducta de un grupo determinado de personas u organizaciones (el resto de la pirámide).

La mayor parte del debate publico sobre el tema de los Influencers (vean como muestra #carnavalRRPP en Twitter) gira, principalmente, en torno a 2 aspectos básicos (que ya traté previamente en mi libro Branding Corporativo como parte del análisis de públicos): el “nivel de influencia” directa que puedan tener sobre otras personas o públicos (su capacidad para movilizarse/actuar o movilizar la conducta de otros) y el “control de la información” que le permita ejercer una influencia indirecta en otras personas o públicos (su capacidad acceder, gestionar y difundir información relevante). La combinación de ambos aspectos determina el grado de “poder” del Influencer sobre la organización. En base a ello, se suele proponer estrategias para identificar, caracterizar y gestionar la relación de una organización con los Influencers.

A partir de esto, me surgen varias preguntas para la reflexión:

Primera pregunta: ¿Debemos considerar a los Influencers como un público más de la organización? Si son definidos como aquellos que pueden influir en el éxito o fracaso de la organización o en el logro de los objetivos empresariales (la definición más usual de “público/stakeholder”), entonces podemos catalogar a los Influencers como un público/stakeholder de la organización. En este sentido, a la hora de analizar su “poder” en relación con la misma, podemos aplicar cualquier modelo utilizado en diversos libros para estudiar a cualquier público (yo mismo, en Branding Corporativo, propongo un modelo basado en la evaluación del grado de poder, a partir del nivel de influencia y del control de información). Como todo “público”, tiene sus propias características y debe ser analizado para conocer como gestionar la relación con el mismo. En este sentido , no hemos descubierto nada nuevo (ni siquiera novedoso). Sólo hemos identificado un público concreto dentro del Mapa de Públicos de una organización. Uno más. Tan importante (más o menos) como cualquier otro público clave de la organización.

Segunda pregunta: ¿Qué características básicas son las que definirían a un Influencer? Yo diría que serían el “expertise” (se le reconoce dominio o  conocimiento de un tema, ya sea por su posición o su experiencia -y por esta razón la mayoría de los expertos reconocen que los Influencers actúan como tales en relación con temas concretos y no de forma general-). Y también el “acceso a información” (acceso privilegiado a información, o sea, que obtiene información más fiable, de forma más rápida o simplemente que tiene acceso a información que los influenciados no tenemos)… Pero hay un tercer aspecto que es clave: la “confianza” que inspiran en las personas, variable que sirve para validar (o invalidar) los dos aspectos precedentes. Sin esta tercera variable, los otros dos aspectos serían claramente cuestionados.

Tercera pregunta: ¿Cuál es la diferencia con un “líder de opinión”?. Ambos son reconocidos como “expertos” en un tema concreto y pueden influir decisivamente en uno o varios públicos de la organización, pero González Herrero los diferencia claramente, distinguiendo entre aquellos que tienen acceso/control de la información y buena/alta exposición pública (los líderes de opinión), y los que tienen la capacidad para influir directamente en las conductas o decisiones (los Influencers), aunque no tengan necesariamente exposición o visibilidad pública. Así, para este autor serían 2 públicos distintos (aunque conceptualmente cercanos). Pero si bien González Herrero deja claro la diferencia entre Influencer y “líder de opinión”, yo creo que la mayoría de los gurús (y no tan gurús) que usan el termino lo utilizan como etiqueta para definir a aquellas personas tienen una presencia relevante en las redes sociales y que pueden ejercer influencia en las opiniones y/o decisiones de otras personas (principalmente a través de los social media). En este sentido, la mayoría de los que utilizan el concepto lo estarían considerando desde la perspectiva de lo que González Herrero define como “líder de opinión”. Muchas de las clasificaciones y caracterizaciones que he leído sobre los Influencers están asociadas a esa capacidad para obtener, gestionar y difundir información desde una posición destacada en las redes sociales (blogs, Facebook y Twitter, principalmente), ya sea por la cantidad o la calidad de los seguidores que tienen. Y todas las recomendaciones o sugerencias sobre la gestión de la relación con los Influencers están pensadas desde la óptica de los social media. Por lo tanto, la diferenciación conceptual planteada por González Herrero no es la que circula mayoritariamente por los debates públicos sobre la cuestión.

Cuarta pregunta: ¿Quiénes influyen realmente en nuestras decisiones?. Si tomamos la separación realizada por González Herrero entre Influencers y Líderes de Opinión,  parece claro que ambos ejercen diferentes tipos de influencia: los líderes de opinión ejercerían una influencia más “informativa” (que puede afectar a las valoraciones o decisiones…o no) y los Influencers realizarían una influencia más “directa” sobre las valoraciones y decisiones de otras personas. Esto tiene que ver con los dos tipos de influencias ya expuestos en Branding Corporativo… Pero ¿realmente estas personas tienen una influencia decisiva en nuestras decisiones?. Yo creo que ahora, con internet, tenemos acceso a un amplio espectro de opiniones, valoraciones y recomendaciones, las cuales (indudablemente) juegan un papel importante. Pero, como bien nos recuerda nuestro colega Fernando Anzures, el 95% de nuestras interacciones continúa siendo offline, y los Influencers clave en las decisiones importantes siguen siendo los de siempre, lo de “toda la vida” (familia, amigos cercanos -o sea entorno personal emocional próximo-). Y aquí entra otro factor importante a considerar en la influencia: la “percepción del riesgo” de la elección/decisión a tomar. En aquellas decisiones donde la percepción del riesgo es baja, la importancia de estos nuevos Influencers digitales es probablemente mayor, mientras que en las decisiones con percepción de riesgo alta posiblemente la influencia sea mucho menor.

Quinta pregunta: y finalmente ¿Quiénes influyen a esos Influencers?. Porque ellos también recibirán influencia, ¿no?… En este sentido, quizás deberíamos desarrollar lo que yo denomino en mis libros como “infraestructura de público”, que consiste en construir alrededor del Influencer una “pirámide de influencia” en forma de pirámide invertida, donde el Influencer seria el vértice inferior. Porque quizás nos damos cuenta que tal vez (y sólo de forma hipotética, jajaja) no debemos influir en Enrique Dans, o en Carlos Scolari, o en Hugo Pardo o en Cristina Aced o Juan Pedro Molina Cañabate, etc…, sino en el primo de Enrique Dans, en la mujer de Carlos Scolari, en la hermana de Cristina Aced, en compañero de despacho de Molina Cañabate o en el amigo del alma de Hugo Pardo, jajaja. Quizás son estos “Influencers de Influencers” quieres ejercerán una impacto mucho más decisivo que nosotros mismos (como empresa/marca) sobre dichos Influencers. ¿O Ustedes creen que como marca o empresa tenemos más influencia en esos Influencers que su propia (y próxima) red de contactos?. O sea, quizás debamos actuar sobre los niveles superiores de la pirámide invertida, para generar “influencia en cascada” hacia el Influencer.

En fin, como ven, en todo esto tengo más preguntas que respuestas. Creo que estamos haciendo “lo de siempre” (identificar, caracterizar y gestionar la relación con un público concreto) aunque por supuesto, cambian las maneras de interactuar y el contexto de interacción. O sea, cambian las formas, pero no el fondo. Así pues, Nada nuevo bajo el sol.

Me parece que esto de los Influencers no es más que un neologismo puesto de moda por algunos gurús de los social media (que no vienen del mundo de la Comunicación) para identificar a un público que existe “de toda la vida” (aquí tienen un ejemplo paradigmático de Influencer tradicional, no digital) pero que con el nuevo entorno digital ha alcanzado visibilidad pública (y por tanto mayor resonancia) para las organizaciones. No es extraño pues que este concepto se haya puesto de moda con el auge y consolidación de las redes sociales, y la aparición de expertos en comunicación digital ajenos al mundo de la comunicación (sobre esto ya hablé en un post anterior, El camarote de los hermanos Marx).

Pero, ¿es que antes de internet no existían los Influencers?. ¿Qué hacían las organizaciones antes de los social media?. ¿No trabajaban con los Influencers?

Si los social media (y todos los profesionales y expertos vinculados a ellos) sirven para poner de manifiesto y hacer visible un público clave para la Comunicación Corporativa que antes era ignorado o menospreciado, pues bienvenidos sean!!!!! Si además sirven para incentivar la investigación con mayor profundidad de dicho público (cuando antes se hacía poco o nada), pues son bien recibidos!!!! Nuestro campo necesita ampliar y profundizar en la investigación del público Influencers, para disponer de mayor información que permita gestionar con mayor eficacia la relación de las organizaciones con dicho público.

Ready for Conversation?

BDN-conversacion

Este post viene a cerrar mi “trilogía” de comentarios con respecto a internet y los social media (lo cual no quita que en el futuro se transforme en una “tetralogía” o algo más).

Luego de escuchar a varios gurús (y no tan gurús) y leer muchos artículos de internet y de nuestra profesión durante los últimos años, una de las ideas clave que me ha quedado sobre el uso de internet es: “parece ser que las personas hablan entre ellas, y se recomiendan o critican productos y servicios”. ¿Para esto tanta tecnología y tanta reflexión sobre el tema? jajajaja!!! 

Con internet y los social media, parece ser que las empresas han descubierto que existe una cosa que se llama “boca-oreja” (no confundir con el “boca a boca”, jaja) que algunos utilizan en su versión anglófona (“word of mouth”) y otros adeptos a construir neologismos han denominado como “buzz”. Antes de los social media, las empresas se preocupaban muy poco del boca-oreja, porque supongo que consideraban que no era relevante, o simplemente no le daban la importancia que tenía. Ahora bien, desde que existen los social media, parece ser que lo único importante es “lo que la gente comenta en internet sobre nuestra empresa y nuestros productos y servicios”.

Sin embargo, de acuerdo con algunos estudios, la gran mayoría de nuestras interacciones continua siendo offline. Y comentar, opinar, criticar o recomendar (en fin, “chismear”) ha existido siempre. ¿Quién no conoce alguna persona “con alta capacidad para generar o hacer circular información” en el barrio, en el pueblo, en la empresa o en la universidad? jajajaja… Vean un ejemplo genial.

Desde mi punto de vista, los social media sólo han hecho que sea manifiestamente visible (y medible) dicho boca-oreja, y que además haya alcanzado una dimensión masiva, así como una alta velocidad de circulación y reproducción de las opiniones. En este sentido, los social media no han creado el “word of mouth” sino que simplemente lo han ampliado exponencialmente.

El “boca-oreja” (sea o no digital) está basado en las opiniones de gente cercana a nosotros (física y/o psicológicamente) y por lo tanto, no se refiere a la opinión que leemos o escuchamos de cualquier persona, sino a la opinión de gente en la que creemos y confiamos. Por lo tanto, no todo comentario online es “buzz”, sino solamente aquellos que son realizados por personas relevantes para nuestro público.

Ante este hecho (re-descubrir un nivel de comunicación hasta ahora “oculto”) ¿Qué están haciendo las organizaciones? Muchos de los estudios y autores que hablan de internet vienen a confirmar que estamos ante múltiples herramientas que facilitan la “conversación”, entendida como diálogo, interacción y relación simétrica (o casi) entre varios actores (en nuestro caso, entre una organización y sus públicos). Sin embargo, la mayor parte de los estudios que conozco (no cito referencias concretas porque la lista sería interminable) señalan como una de las conclusiones generales que “las organizaciones (sean comerciales o no) no están utilizando todas las potencialidades de internet y los social media para establecer un diálogo y una interacción con sus públicos”.

La mayor parte de estos estudios señalan que no es por la falta de conocimiento o de herramientas, sino porque la predisposición a dialogar es baja y se prefiere el “monólogo” y la difusión masiva de información. Por supuesto que hay “casos” de uso dialógico muy adecuado de estas herramientas. Eso no lo voy a discutir!… Pero son casos concretos que representan “excepciones” positivas a la regla o norma habitual. Y además, en la mayor parte de las ocasiones, representan acciones o campañas puntuales y sin continuidad.

La verdad es que, más que respuestas, me siguen surgiendo nuevas dudas: ¿Están las organizaciones midiendo y evaluando correctamente el boca-oreja? ¿O siguen sumando “clicks”, “likes”, “RTs” o citas indiscriminadas?. ¿Están intentando participar adecuadamente de ese flujo importante de información? ¿O continúan aferradas al viejo paradigma del control, la gestión unidireccional de contenidos y la persuasión?.

Parece ser, pues, que hay una cierta contradicción entre la “aptitud 2.0” (las capacidades tecnológicas y de gestión de las herramientas para conversar) y la “actitud 1.0” (la poca predisposición a conversar) de las organizaciones en general, jajaja.

“Conversar” obliga a las organizaciones a adoptar una posición menos controladora y más participativa, menos dirigista y más negociadora, menos analítica y más emocional, a la vez que implica una interacción simultánea con los múltiples actores que intervienen en la conversación. O sea, nos obliga a cambiar nuestro paradigma tradicional de comunicación en las organizaciones. ¿Estamos preparados?

Extras

Word of Mouth vs Publicidad

Boca-Oreja y Social Media

La Era del Descontrol

Ice Age 4

Este post complementa y amplia mi post anterior, que era una reflexión inicial sobre el impacto de Internet en la comunicación de las organizaciones. Pero aquí intento ir un poco más allá y quiero analizar el fenómeno de Internet desde una perspectiva menos “instrumental” y más “estratégica”.

La imagen que ilustra este post (Scrat y su perenne persecución de “su” siempre escurridiza y esquiva bellota, de las películas Ice Age) es el fiel reflejo de la situación actual. La irrupción de Internet y, sobre todo, la consolidación de los social media ha configurado, en mi opinión, una gran contradicción que he querido denominar como la “paradoja del control”: nunca antes tuvimos tanta información (por algo la llaman “Big Data“) sobre los públicos y sus opiniones, comentarios, sentimientos, sugerencias, etc., y a la vez tan poca capacidad para “controlar” (gestionar o influir) en lo que las personas dicen o piensan de la organización.

Con las diferentes herramientas digitales disponibles actualmente, las organizaciones tienen en sus manos no sólo potentes plataformas de comunicación, sino también los instrumentos adecuados para monitorizar, medir y evaluar todo lo que se dice sobre ella en el “mundo digital” (quién, qué, cómo, cuándo y dónde se dice), con bastante fiabilidad y precisión. Sin embargo, esta alta precisión para medir y evaluar (en fin, conocer) no se traduce en la capacidad para gestionar mejor o influir más en lo que se dice públicamente sobre la organización, ya que no podemos controlar (gestionar, influir, manipular) lo que otras personas o grupos dicen de nuestra organización o marca, ya sea en el mundo online u offline.

En base a esto, me gustaría compartir con Ustedes algunas transformaciones que, en mi opinión, se producirán (más rápida o más lentamente) en la Comunicación en las Organizaciones en un futuro inmediato, y que definirán una nueva manera de hacer las cosas en nuestra profesión, a la cual he denominado (medio en broma y medio en serio) como la “Era del Descontrol”.

1) De la comunicación monolítica de la organización a la descentralización comunicativa. Con Internet se han multiplicado los emisores visibles que pueden hablar de nuestra organización y los receptores de dicha información. Así, varía radicalmente el volumen de información acerca de la organización y también varía la cantidad de emisores en relación con la entidad. Ahora no solamente está la “voz oficial” de la organización, sino que puede haber múltiples voces (empleados, consumidores, grupos activistas o cualquier otra persona o grupo) dando opiniones sobre la empresa. Además, la información ya no circula sólo por los canales controlados por la organización, sino por muchos otros canales que no son controlables por las entidades. Se pasa, pues, del discurso público “de” la organización (en el que la mayoría de la información disponible es la Comunicación Corporativa de una entidad, que habla sobre sí misma y difunde la información que considera importante y necesaria) al discurso público “sobre” la organización (todo lo que se dice públicamente sobre la organización, es decir, toda la información circulante y disponible en el ecosistema comunicativo, que incluye la información de la organización, pero también toda la información que otras organizaciones, otros grupos y otras personas han difundido sobre dicha entidad). Pasamos del 80-20 (80% de la información circulante es generada por la organización y 20% generada por otras fuentes externas) al 20-80 (20% generado por la organización y 80% generado por otras fuentes externas).

2) De la descentralización comunicativa a la pérdida de “control” de la comunicación. Podemos gestionar y controlar la información que emite la organización (que en gran medida es “controlable”), pero no podemos gestionar y controlar toda la información emitida por otros actores del entorno en referencia a la organización. Pasamos del 80-20 (80% de la información circulante es controlable por la organización y 20% incontrolable) al 20-80 (20 % controlable por la organización y 80% incontrolable). Esta pérdida de control de la información también conlleva la pérdida de poder de la organización en su relación con sus públicos. Solamente podemos monitorizar y evaluar dicha información, para poder actuar en consecuencia desde la organización. Así, la monitorización del discurso público sobre la organización multiplica de forma exponencial su importancia, y se hace necesario e indispensable para la gestión eficaz de la comunicación desde la entidad. Esto permite una mayor visualización de la complejidad de la comunicación de una organización. Tradicionalmente, se trabajaba sobre la relación entre la organización y sus públicos, y cómo comunicar con cada uno de ellos. Ahora, al ampliarse exponencialmente la capacidad de comunicación de todos los actores (no sólo con la organización, sino también entre los miembros de un mismo público y entre diferentes públicos), se observa más claramente la complejidad de las relaciones y de los intercambios entre todos los actores relacionados con una organización, y la necesidad de comunicar de forma multilateral.

3) Del control informativo al comportamiento corporativo responsable. La pérdida del control informativo en la relación con los públicos llevará a que las organizaciones deban tener mayor preocupación por “hacerlo bien”, porque cada vez es más difícil tapar los fallos y las deficiencias de una organización. Antes había más posibilidades de ocultar los errores que se cometían, pero ahora cualquier empleado descontento (o cualquier grupo o persona externa) puede crear un blog y colgar los secretos de una organización, hacer comentarios en un foro de discusión, colgar fotos o vídeos en las plataformas disponibles o debatir sobre la organización con un grupo de amigos en una red social, de manera que todo el mundo conozca los hechos, responda y se movilice. Y aunque frente a esto una organización pueda responder rápidamente, el problema ya está allí, presente en la arena pública, generando opiniones y comentarios que se “viralizan” muy rápidamente. Esta pérdida de control comunicativo conlleva la necesidad de una mayor transparencia corporativa y de potenciar un atributo que ha estado arrinconado durante mucho tiempo: ser genuino. Ya no se debe “parecer genuino” sino “ser genuino“. Se pasa del control de la información a la transparencia de gestión en la organización. Es importante ser transparente, reconocer los fallos y deficiencias desde el principio y explicar cómo se va a mejorar, porque si la organización tiene algo que ocultar, los social media se pueden volver en su contra. Por lo tanto, la apertura, la transparencia y la confianza deberán ser valores cada vez más importantes para las organizaciones, por encima de valores tradicionales como el poder y el control de la información.

Así pues, ¡Wellcommen, Bienvenue, Welcome! (Cabaret, 1972). ¡Bienvenidos a la “Era del Descontrol”! Ya está aquí una nueva época para la comunicación de las organizaciones.

Extras

Libro “Branding Corporativo”, pag. 58-68.

Entrevista en “Crónica Z TV” (UAI Rosario) (2012)

Entrevista en revista “Circuz” (Córdoba) (2008)

Entrevista en revista “Medios y Enteros” (UNR) (2012)