MAINMEDIA>SOCIAL: evaluación estratégica de la Reputación Digital

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En mi post anterior hice una reflexión sobre los sistemas actuales de medición de la Reputación Digital, planteando que necesitamos modelos estratégicos e híbridos para la medición y evaluación de la Reputación Digital.

La Reputación Digital puede entenderse como el conjunto de conceptos, atributos y valoraciones predominantes que los usuarios del entorno 2.0 asignan a un sujeto (organización, empresa, marca, institución o persona) en sus publicaciones en la Conversación Social Digital, en el medio y largo plazo.

La Reputación Digital no se refiere, pues, sólo a la Favorabilidad (o Sentiment) positiva o negativa que tiene una organización o marca en un momento puntual, sino a la situación o evolución de dicho Sentiment en un espacio de tiempo amplio (medio/largo plazo). Por ello, debe combinarse la Favorabilidad con la Notoriedad (o Visibilidad) de la organización o marca en la Conversación Social Digital en un período temporal determinado: cuanta mayor Notoriedad tenga la Favorabilidad Positiva hacia una organización o marca, mejor su Reputación; cuanta mayor Notoriedad tenga la Favorabilidad Negativa hacia una organización o marca, peor su Reputación.

Una organización o marca no tiene Reputación si es “invisible”.

Esto me ha llevado a desarrollar un Modelo de Evaluación Estratégica de la Reputación Digital, denominado MAINMEDIA>SOCIALque es complementario y sinérgico con los actuales sistemas de medición táctica de la actividad digital.

A partir del análisis de los diversos marcadores de impacto de las publicaciones en las redes sociales, el Modelo desarrolla un conjunto de 5 KPIs estratégicos de Reputación Digital, que están estandarizados y por ello favorecen su integración en un “scorecard” general de medición para su comparación con otros indicadores:

  • Exposición Digital (el nivel de “Presencia”)
  • Relevancia Digital (el grado de “Importancia”)
  • Notoriedad Digital (el nivel de “Visibilidad”)
  • Favorabilidad Digital (el grado de “Sentiment”)
  • Reputación Digital (la evaluación global de la organización o marca analizada)

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MAINMEDIA>SOCIAL es un modelo que se asienta en las ideas que señalé en mi post anterior (KPIs estratégicos y análisis híbrido) y tiene las siguientes características:

Enfoque Estratégico: define indicadores estratégicos de evaluación y estudia la evolución de la Reputación Digital en el medio y largo plazo (y no únicamente lo que se dice o se publica en un período corto de tiempo, como un día o una semana). La Reputación no es lo que sale publicado hoy (o esta semana), sino la consolidación de un conjunto de conceptos o atributos en un período amplio de tiempo.

Metodología híbrida: realiza un análisis humano complejo y cualitativo en profundidad, cuyos datos se gestionan mediante un algoritmo informático de procesamiento de datos. Todas las publicaciones son analizadas y codificadas por un analista “humano” experto, y se convierten en datos estructurados, que son procesados por un algoritmo que genera los resultados e indicadores. Así, se combina la interpretación humana de la información con el proceso automatizado de datos.

Dimensiones reputacionales: Extrae y evalúa los conceptos y atributos y valoraciones preponderantes asignados a una organización o marca por los usuarios en el entorno digital 2.0. La Reputación Digital  está vinculada con las principales características que se asocian a una organización o marca en la Conversación Social Digital, y con las valoraciones o juicios emitidos sobre dicho sujeto. No es suficiente con obtener la reputación general, sino que también deben analizarse las dimensiones sobre los que se construye dicha reputación general.

Basado en el usuario: Analiza la Conversación Social Digital, es decir, todo lo que los demás sujetos “dicen” de una organización o marca en el ecosistema digital 2.0 (y no lo que dice de sí misma la propia entidad). La reputación es lo que otros dicen de ti, no lo que tú opinas de ti mismo.

Personalizado: el análisis se diseña y adapta específicamente para cada organización o marca: las redes sociales a analizar, el tipo y volumen de publicaciones, el enfoque, los temas, conceptos o atributos a evaluar o incluso los actores a considerar. Es un “tailored suit (traje a medida)” y no un “one size fits all (el mismo para todos)”.

Los resultados que se extraen de MAINMEDIA>SOCIAL permiten determinar la situación de Reputación Digital de una organización o marca y favorecen la Gestión Estratégica de la Comunicación Digital:

En relación con el Análisis Estratégico de la Situación Digital, se puede (a) Evaluar de forma específica cada uno de los KPIs, (b) Monitorizar la evolución de la Reputación Digital en el tiempo (mensual, trimestral, semestral, anual, o períodos específicos) y (c) Establecer las Fortalezas y Debilidades de la Reputación Digital de la organización o marca.

En cuanto a la Gestión Estratégica de la Reputación Digital, permite (a) definir objetivos y lineamientos estratégicos de Comunicación y Reputación Digital para el medio y largo plazo; y (b) orientar y apoyar la toma de decisiones sobre la Estrategia de Comunicación Digital.

Además de ello, contribuye a demostrar la importancia y valor de la Comunicación Digital para una organización o marca, ya que permite (a) Visualizar la aportación de la Comunicación Digital en la Estrategia de Comunicación Global de la organización o marca; (b) Valorar el impacto o influencia de la estrategia de comunicación digital  en la Reputación Digital de la organización o marca, y (c) Vincular la Reputación Digital con la Reputación Global de la organización o marca, mediante indicadores estandarizados, que permiten integrarlos en un “scorecard” transversal de Reputación.

Así, con MAINMEDIA>SOCIAL podemos disponer de un instrumento de evaluación desde una doble perspectiva (táctica y estratégica) que permite gestionar de manera combinada (en el corto y largo plazo) un activo intangible de alto valor como es la Reputación Digital de una organización o marca.

Extras

Ver/Descargar Presentación de MAINMEDIA>SOCIAL (Aquí)

Página Web de MAINMEDIA>SOCIAL (Aquí)

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Medición táctica y estratégica de la Reputación Digital

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En los últimos años he dedicado bastante tiempo a estudiar cómo se miden y evalúan los resultados de la comunicación digital en las organizaciones y la reputación en el entorno digital. Al analizar los modelos que se utilizan en la actualidad, podríamos establecer un conjunto de patrones que permiten afirmar que los instrumentos disponibles están orientados a la medición de la operativa o táctica cotidiana de la gestión de las redes sociales y poco centrados en la evaluación estratégica. Algunas características generales de la medición y evaluación en el ámbito digital son las siguientes:

Medición de la Presencia: Datos sobre la actividad digital general y/o en redes sociales. Los modelos, plataformas o sistemas de análisis están enfocados en la recopilación y gestión de datos y ratios sobre la Actividad, Alcance, Engagement y/o Contenidos. La medición de la Presencia se realiza habitualmente desde 2 perspectivas:

  • Análisis del Desempeño Digital: Datos de la actividad de la propia organización o marca. Los modelos, plataformas o sistemas de análisis se centran en medir detalladamente la actividad de las cuentas en redes sociales de la propia organización o marca, es decir, su desempeño. Evalúan la performance de la organización en las redes sociales, en relación con los competidores o con parámetros generales de gestión de las mismas, lo cual permite plantear soluciones sobre cómo mejorar la actividad comunicativa.
  • Análisis de la Conversación Social Digital: Datos de lo que “otros” sujetos dicen sobre la organización o marca en el ecosistema digital. Los modelos, plataformas o sistemas de análisis se orientan a extraer datos del volumen y características generales de las menciones realizadas sobre una organización, marca, competidores, etc. Y, sobre todo, se focalizan en la identificación e importancia de los “influencers” del sector o temática. Se estudia su nivel de actividad y la relevancia de su impacto, número de seguidores, perfil de seguidores, tipo de publicaciones, niveles de alcance e interacción de sus publicaciones, etc. Esto permite saber quiénes están hablando de la organización o marca y cuál es su alcance e influencia, para poder actuar en consecuencia.

Medición del Sentiment: Datos sobre valoración positiva, negativa o neutra de las publicaciones en la conversación social digital. Los modelos, plataformas o sistemas de análisis realizan esta evaluación mediante la identificación de palabras o expresiones (o combinación de las mismas) con connotaciones positivas, negativas y/o neutras, y se presentan como la sumatoria de publicaciones con diversas tonalidades.

Ya sea en la medición de la Presencia como en la evaluación del Sentiment, los sistemas de análisis extraen KPIs eminentemente tácticos, muy orientados a la gestión del día a día. Esto no es malo en sí mismo, pero sí que limita la perspectiva estratégica de gestión de la comunicación digital, enfocándose demasiado en lo táctico/operativo y en el corto plazo y relegando la visión estratégica y de medio/largo plazo.

Por otra parte, las necesidades táctico/operativas de muchos gestores de redes sociales (acceso permanente y en tiempo real para gestionar las publicaciones en las diversas plataformas en el día a día, o incluso en el intradía), así como las necesidades de escalabilidad y rentabilidad de las empresas de monitoreo y análisis de redes sociales (gestión de muchísimos datos para muchos clientes, que se piden de forma permanente y en tiempo real), han llevado a que la medición sea realizada bajo 2 condicionantes íntimamente ligados:

Automatización: Los modelos, plataformas o sistemas de análisis utilizan motores y sistemas automatizados o semiautomatizados de búsqueda para (a) encontrar menciones de la organización o marca; (b) para identificar y categorizar los conceptos, palabras o expresiones vinculadas al sujeto o a las temáticas analizadas; y (c) para clasificar y organizar el sentiment de las publicaciones.

Fiabilidad: La aplicación de sistemas o procesos automatizados (o semiautomatizados) permite el acceso a los resultados en tiempo (casi) real, pero genera dudas sobre la fiabilidad de los mismos, debido sobre todo a la dificultad para analizar de forma automatizada lo que se conoce como datos no estructurados (en este caso, el lenguaje humano).

La relación entre “automatización” y “fiabilidad” es uno de los temas claves del debate sobre la medición en social media, ya que la gran mayoría de las usuarios en las redes sociales utilizan un lenguaje coloquial, lleno de expresiones y giros idiomáticos, frases o comentarios con dobles o múltiples sentidos, ironías, etc, lo cual genera una alta complejidad en la interpretación de las publicaciones. Así, por ejemplo, poner o no poner una coma, o la ubicación de la coma en un texto, puede cambiar totalmente el sentido de un titular, de un post o de un tuit.

El análisis de contenido cualitativo y en profundidad (datos complejos no estructurados) realizado por sistemas automatizados o semiautomatizados está aún lejos de ser fiable en algunos procesos. Así, estos sistemas son altamente fiables y eficientes en la “búsqueda” de menciones de empresas, marcas, etc. (con porcentajes muy elevados de acierto y rapidez en la búsqueda), porque sólo deben identificar y seleccionar “menciones” (palabras). Pero su fiabilidad decrece a medida que el análisis se hace más “complejo”. En el caso de la categorización temática o conceptual, la fiabilidad se reduce significativamente, puesto que pasamos de la “mención” a la “interpretación”. La asignación de “sentido” dependerá no sólo de la organización sintáctica y el sentido literal, sino también de la situación contextual, y por lo tanto, las posibilidades de interpretación son múltiples. Y en el caso del análisis de sentiment, los resultados suelen ser bastante cuestionables, con porcentajes muy altos de “neutralidad” y muchos errores en la asignación de valoraciones positivas y negativas.

Por supuesto que el análisis “humano” no es infalible, pero con analistas expertos y bien entrenados la fiabilidad en la interpretación está en torno al 90-95%. En el futuro (quizás próximo) las máquinas analizarán como un ser humano, pero en el presente aún no.

Así pues, tenemos un doble reto (inmediato) en la evaluación de la Reputación Digital:

Por una parte, es necesario trabajar en modelos, sistemas y procesos híbridos que combinen adecuadamente la búsqueda de información y la gestión de datos de forma automatizada con el análisis, interpretación, conceptualización y categorización “humana” de la información, para aprovechar al máximo las potencialidades de cada uno de ellos.

Y por otra parte, es relevante evolucionar hacia un sistema de indicadores (KPIs) de medición y evaluación de carácter estratégico de la Reputación Digital de las organizaciones o marcas, que permita complementar el análisis habitual de datos tácticos en el corto plazo, para implementar una gestión integrada de la comunicación digital de una organización.

Esto me ha llevado a desarrollar MAINMEDIA>SOCIAL, un modelo de medición y evaluación estratégica de la Reputación Mediática, que permite analizar desde una perspectiva estratégica y de largo plazo la Reputación Digital de una organización o marca. Pero de este modelo ya hablaré en mi próximo post.

Extras

Post Media Reputation Metrics: Táctica + Estrategia (aquí)

Post ¿Medición y Evaluación?… ¿Y eso para qué sirve? (aquí)

 

 

¿Por qué medir la Reputación Mediática?

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Como muchos de Ustedes seguramente ya saben, en los últimos años he focalizado gran parte de mi dedicación académica y profesional en la medición y evaluación de la Reputación Mediática, impulsando la metodología #MAINMEDIA e implantando el modelo MAINMEDIA en proyectos de España, México, Argentina, Colombia y Chile.

Muchos amigos y conocidos, colegas de profesión y del mundo académico, me preguntan repetidamente ¿por qué te dedicas ahora a analizar la Reputación Mediática, cuando lo importante en estos momentos es medir las redes sociales, y los medios tradicionales están a punto de morir? (cito en cursiva porque suele ser la expresión más o menos exacta que utilizan).

Las razones esenciales de la “muerte anunciada” de los medios tradicionales que indican los gurús digitales suele estar basada en 3 premisas principales (hay muchas más, pero las más repetidas son estas 3):

  • La caída sostenida de las ventas de diarios y de consumo de TV y radio, y el aumento paulatino del consumo de Internet y de plataformas online.
  • La disminución constante de los ingresos publicitarios en los medios tradicionales y el creciente aumento de la inversión publicitaria en Internet.
  • La gente en general, y sobre todo la gente más joven, consume cada vez menos medios tradicionales y utilizan cada vez más los medios online (y por lo tanto los 2 puntos anteriores irán en aumento en los próximos años).

Ante estos datos, es bastante difícil sostener y defender la importancia de los medios tradicionales. Sin embargo, estas tendencias y evidencias no indican que dejamos de consumir “noticias”, sino que señala que las noticias se consumen de manera diferente al sistema tradicional de medios masivos.

La famosa “crisis de los medios” es, pues, básicamente una crisis de negocio (menos beneficios de las empresas periodísticas) y de soporte (el papel y las ondas hertzianas), pero no es una crisis de la función esencial de los medios: dar a la gente información e interpretación de “lo que pasa en el mundo” (algo que ya dijo W. Lippmann en 1922).

De hecho, con Internet se consumen más noticias que nunca. Nunca antes los medios tradicionales habían tenido tanta audiencia. Si se suman los usuarios de los soportes tradicionales de los medios y los usuarios de los nuevos soportes de los medios, nunca en la historia ha habido tanta gente “consumiendo noticias”.

En realidad, la situación actual es sólo un reajuste del ecosistema mediático, como ya pasó con la aparición de la radio, de la TV abierta, de la TV por cable/satélite, etc. Y que volverá a pasar seguramente en la próximas décadas como pasó en las anteriores.

En cualquier caso, la evolución de Internet y de las redes sociales en los últimos 10 años y su relación con los medios tradicionales (desde la “guerra” con Google News hasta la “colaboración” con Facebook), así  como los resultados de múltiples estudios e investigaciones (muchos de ellos realizados por el Pew Research Center y el Reuters Institute) sobre el consumo de noticias por parte de las personas me han llevado a afirmar repetidas veces la siguiente frase (y de ellos hay constancia en mis muros de Facebook y Twitter):

Cambian las formas, pero no el fondo: la gente consume noticias, no medios.

Estas tendencias indicadas en los párrafos anteriores sólo señalan que cambiamos el “lugar” donde vamos a buscar las noticias y la “forma” en que las consumimos. Es decir, la gente no compra un determinado diario, sino que paga por información para poder analizar e interpretar el mundo que está más allá de nuestros sentidos y también para evaluar el mundo al alcance de nuestros sentidos (vuelvo otra vez a Lippmann, 1922). En el siglo XX usábamos los formatos tradicionales de los medios masivos (prensa, radio, TV, etc.) para consumir noticias. Y quizás en el siglo XXI estamos virando nuestra manera de consumir información hacia otros formatos y modelos. Pero necesitamos la información y, de hecho, necesitamos cada vez más información porque nuestro mundo personal, familiar,  laboral, etc., ha ido ampliando sus fronteras.

En este sentido, los cambios no necesariamente implicarán la muerte de los viejos medios tradicionales, sino la necesaria  actualización hacia nuevas formatos, para adaptarse al nuevo entorno (ya lo dijo Darwin en 1885 en El origen de las especies, y en la actualidad hay muchos autores que hablan de “Darwinismo Digital”). Carlos Scolari habla habitualmente de “ecología de los medios”, donde una de las ideas centrales es la #MediaEvolution, la adaptación necesaria de los viejos medios ante la llegada de nuevos actores y de nuevas formas de consumo de la información en el ecosistema mediático.

Por otra parte, a pesar de la “muerte anunciada” (desde hace décadas) de los medios masivos, podemos observar que hay algunos aspectos que cuestionan esa afirmación e indican la relevancia actual de los medios tradicionales (los medios, no los soportes) en la construcción de la agenda pública actual:

  • Los websites de los medios tradicionales más relevantes de cada país se encuentran habitualmente entre los sitios más visitados (normalmente están entre las 100 primeras webs del país según el Ranking Alexa). Por ejemplo, El País está en el puesto 13 en España, el New York Times está en el puesto 31 de USA, Clarín está en el puesto 11 de Argentina, etc.)
  • Los medios tradicionales también tienen un altísimo número de seguidores en las principales redes sociales, que son los lugares donde actualmente mucha gente busca las noticias (la gente que ya no compra el periódico o no ve la TV). Por ejemplo, el New York Times tiene 28 millones en Twitter, el Wall Street Journal tiene más de 11 millones, El País tiene 5,5 millones, The Guardian tiene 5,6 millones, etc. Así, los medios tradicionales son uno de los principales Influencers en el mundo online. De hecho, según datos de Twitter, alrededor del 70% de los trending topics se constituyen como tal a partir de que algún medio tradicional tuitea y/o retuitea un determinado tema.
  • Cuando se busca información en los motores de búsqueda  (Google, Bing, etc.) sobre una determinada noticia o hecho/acontecimiento noticioso, los principales resultados en las búsquedas suelen  presentar mayoritariamente links hacia noticias de las webs de los principales medios de comunicación tradicionales.
  • Las versiones online de los medios “tradicionales” (prensa escrita,  radio y TV) son actualmente una de las principales fuentes de información que alimenta el timeline de muchísimos Influencers y también sirven de referencia en el debate en las redes sociales (Twitter, Facebook, LinkedIn, etc). Es decir, son Influencers de Influencers (¿reInfluencers / recontraInfluencers?) . Quizás no seguimos a ningún medio de comunicación, pero seguimos a personas que leen, difunden y nos recomiendan artículos de los medios tradicionales.

Así, los medios tradicionales siguen siendo actores claves en la construcción de la agenda pública (ahora altamente digitalizada). Aunque ahora el proceso de construcción de la agenda pública y los flujos de selección de noticias (“gatekeeping”) se han hecho más complejos: muchas personas o Influencers son “social media gatekeepers” que seleccionan, difunden, comentan y reconstruyen online muchos de sus contenidos a partir de las noticias seleccionadas por los medios masivos (los “gatekeepers tradicionales”). Así, accedemos a un menú personalizado de noticias en nuestros timelines, que se construye a partir de varios procesos consecutivos de “gatekeeping”: por parte de los gatekeepers tradicionales  (los medios masivos) y los nuevos social media gatekeepers (personas e Influencers digitales).

Esto supone todo un reto para los estudiosos actuales de la agenda-setting, el framing y demás teorías del impacto de los medios en la opinión pública. Y también debería suponer todo un reto para los profesionales implicados en la gestión de Media Relations y en la medición y evaluación de la Reputación Mediática.

Finalmente, una razón clave para justificar (más aún si cabe) la medición y evaluación de la Reputación Mediática:

Lo que no se mide no se puede gestionar. 

Si no medimos la Reputación Mediática, no podremos planificar nuestra acción sobre ella. Y si la medimos tácticamente, sólo la podemos gestionar tácticamente. Si queremos gestionar de forma estratégica nuestra Media Relations, deberemos medirla y evaluarla estratégicamente. En este sentido, debemos avanzar en métricas más modernas, innovadoras y estratégicas, que vayan más allá de la tradicional medición cuantitativa de menciones y sentimiento/tono del clipping de noticias (análisis sintáctico básico de identificación de palabras en las noticias),  para evaluar de forma cualitativa y en profundidad los atributos de identidad y los issues claves difundidos sobre la organización y/o sus marcas (análisis semántico complejo de estructuras de sentido), que permitan establecer los objetivos y lineamientos claves para la gestión estratégica de la Reputación Mediática.

Extras

Aquí les dejo algunos posts previos con reflexiones vinculadas con Medición y Evaluación Estratégica de Reputación Mediática, que pueden orientar sobre los indicadores claves y dar pistas sobre las métricas adecuadas para la gestión estratégica de Media Relations.

Media Reputation Metrics: Táctica + Estrategia.

Media Reputation Metrics (2): Innovación en Medición.

Media Reputation Metrics (3): KPI de Notoriedad Mediática.

Media Reputation Metrics (4): KPI de Favorabilidad Mediática.

Media Reputation Metrics (5): del Valor Publicitario al Impacto Periodístico.

Storytelling: ¿Táctica o Estrategia?

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“Detrás de un gran Storytelling siempre hay una gran idea o concepto clave”, recuerdo que dije en un evento donde las palabras ‘Storytelling’ y ‘Estrategia’ se estaban usando casi como sinónimos y parecía que el Storytelling era, en sí, la estrategia comunicativa de una organización o marca.

En los últimos años, la creación de contenidos se ha vuelto una actividad de moda no sólo en Relaciones Públicas, sino también en Marketing, Publicidad e incluso entre los ingenieros metidos a Content Managers. Y directamente vinculado a ello, el Storytelling se ha convertido en algo así como un ‘must’ comunicacional,  que toda empresa debe realizar y toda agencia debe ofrecer si no quieren ser consideradas como obsoletas. Por eso, si en lugar de hablar de Storytelling hablas de ‘idea fuerza’, ‘mensaje clave’ o incluso ‘atributos de identidad’, parece que estás out, vetusto, obsoleto y que perteneces a una generación anterior a las definidas con las últimas letras del abecedario.

Sin embargo, en este post voy a reivindicar algunos de esos ‘viejos conceptos’, a la vez que intentar poner un poco de distancia reflexiva sobre el tema del Storytelling.

Y comienzo por la conclusión: desde mi punto de vista, el Storytelling no es más que una Táctica Comunicativa que responde a unos planteamientos estratégicos previos en la planificación de comunicación. Una táctica tan buena o tan mala, tan útil o inútil, tan necesaria o innecesaria, como cualquier otra. Así, el Storytelling no es una ‘estrategia comunicativa’, ni hacer Storytelling es ‘hacer estrategias de comunicación’, sino que es una herramienta táctica específica dentro de la estrategia comunicativa de una organización/marca. En las próximas líneas intentaré reflexionar sobre esta idea.

Mi buen amigo Carlos Scolari escribió hace ya varios años un excelente capítulo en un libro que tuve la suerte de coordinar y participar (Gestión de Marca Corporativa, La Crujía, Buenos Aires, 2007). En ese texto explicaba de forma muy didáctica lo que es la ‘Estructura Semiótica de 3 niveles del Discurso Corporativo’. Me aprovecharé de sus ideas (y de toda la experiencia acumulada por la inmensa legión de semióticos) para reflexionar sobre la naturaleza del Storytelling.

Scolari describe los 3 niveles de la siguiente manera (Scolari, 2007, p.62-63):

  • Nivel Profundo/Axiológico: “espacio donde se relacionan y oponen entre sí unos pocos elementos abstractos (libertad/represión, urbano/rural,  etc.)” (p.62).
  • Nivel Narrativo: “los elementos básicos se narrativizan, se organizan en secuencias de acciones y perfilan algunos rasgos fundamentales (los sujetos y objetos de la narración)” (p.62).
  • Nivel Superficial: “las secuencias narrativas se tematizan, se definen en detalle y asumen un carácter concreto y específico” (p.62).

Esta estructura de 3 niveles puede asociarse con los 3 niveles habituales de la planificación de comunicación: estratégico, táctico y operativo. Y vincularlos con las decisiones relacionadas con el Discurso de una Organización o Marca.

El Nivel Profundo/Axiológico correspondería a las decisiones estratégicas de comunicación: en este caso, a la identificación y selección de los atributos de identidad de la organización/marca (el Perfil de Identidad). Los atributos, valores o principios fundamentales con los que se identifica la organización/marca y quiere ser reconocida y diferenciada por sus públicos. Son las ideas nucleares que permanecen estables a través del tiempo, y que no necesariamente aparecen en los mensajes o historias desarrolladas nivel discursivo, pero que determinan, marcan y guían la selección de las mismas. Así, este nivel de decisiones es previo al Storytelling.

El Nivel Narrativo se vincularía con las decisiones tácticas de comunicación: la elección de los aspectos claves del Storytelling. La selección de aquellos elementos que definen las historias que explican el Perfil de Identidad: el mensaje clave que debe transmitirse así como la estructura central de las historias (el ‘guión’). Al ser una cuestión táctica, el Storytelling se adapta a las necesidades puntuales y a las circunstancias concretas de la organización/marca, pero siempre condicionado por los atributos de identidad definidos en el nivel estratégico. En este sentido, se pueden desarrollar diversas historias (en paralelo o consecutivas), se pueden modificar o cambiar historias, se pueden eliminar o incluir nuevas historias, para facilitar la adaptación a las diferentes situaciones concretas en las que se encuentre la organización/marca que permitan la adecuada comunicación de los atributos de identidad.

El Nivel Superficial responde a los aspectos operativos de comunicación: la tangibilización del Storytelling. El desarrollo concreto de las historias, implementadas a través de diversas acciones, actividades, herramientas, medios o soportes. Y la adaptación de las historias a los diferentes códigos, estilos, formatos, etc., específicos de cada uno de ellos. Aquí es donde el Storytelling se relaciona con otro concepto de moda: el Crossmedia, ya que las historias se pueden vertebrar (apoyarse, continuarse, reforzarse, ampliarse, etc.) a través de diversos medios, formatos o soportes,  incluso utilizando aquellos que no son usuales o están alejados de las prácticas comunicativas organizacionales habituales, como podrían ser los cómics,  las series, las performances artísticas, etc. Aquí conviene aclarar que estamos hablando de Crossmedia y no de Transmedia, puesto que este último es un concepto mucho más amplio y complejo (aunque muchas veces en el ámbito de la Comunicación Estratégica se suelen utilizar como sinónimos, de forma errónea…. pero esto da para otro post).

Así pues, el Storytelling es la puesta en escena del Perfil de Identidad de una organización/marca, y por lo tanto responde a aspectos tácticos dentro de la planificación de comunicación. Esto no implica restarle importancia, sino asignarle el lugar adecuado. Sin duda, los niveles táctico y operativo del Storytelling son muy importantes para la adecuada comunicación de los atributos de identidad de una organización/marca.

Porque un buen Storytelling sin una idea clave detrás… es sólo literatura.

La Pirámide de las Necesidades Corporativas

piramide1 Ya comenté en un post anterior que, en los últimos tiempos, hay mucho gurú y experto que ha enfocado el ROI de Comunicación desde una perspectiva puramente transaccional, limitando el retorno sobre la inversión a la generación de ventas y considerando como poco valiosas (o de menor relevancia) otros contribuciones de la Comunicación hacia la organización.

En este post pretendo (y espero) poder aportar mi granito de arena al debate sobre cómo la comunicación puede contribuir a la organización, yendo más allá (pero sin excluir) el aumento de ventas.

La pregunta clave de todo esto es ¿para qué nos pagan a los comunicadores?. Ante esta pregunta, casi nadie me responde ‘para vender más’, o ‘para generar cash’ o cualquier cosa similar. Si esta hubiera sido tu respuesta, creo que te has equivocado de profesión y no necesitas seguir leyendo este post, sino realizar un Máster en Ventas o un curso de Dale Carnagie. La mayoría de las respuestas que escucho están relacionadas con la actividad o las acciones cotidianas que desarrollan las personas en una Agencia o Departamento de Comunicación. Las más habituales suelen estar en la línea de: ‘para planear y desarrollar campañas de comunicación’, ‘para crear buena publicidad’, ‘para organizar eventos’, ‘para hacer relaciones con los medios’ o cosas más trendies como ‘para gestionar las redes sociales de la empresa’ o ‘para hacer Storytelling’. Si estas han sido tus respuestas, tu perspectiva de comunicación se orienta a lo táctico/operativo,  y estás centrado en pensar y desarrollar solamente los outputs (lo que haces cotidianamente) y no en los outcomes (el resultado a lograr).

Desde mi punto de vista,  a la gente que estamos en el ámbito de la Comunicación en las Organizaciones nos pagan para contribuir al logro de los objetivos o necesidades organizacionales estableciendo vínculos con los Stakeholders/Públicos mediante la comunicación. Esta respuesta a la pregunta parece muy básica y simple, y quizás por ello no suele ser muy habitual escucharla, aunque suele salir luego de un rato de debate.

Partiendo de esta respuesta a la pregunta inicial, la nueva pregunta que surge sería: ¿Cuáles son los objetivos o necesidades fundamentales de las organizaciones?. Basándome en la ya famosa ‘Pirámide de las necesidades humanas‘ de A. Maslow, me he permitido realizar un ejercicio (poco creativo pero bastante efectivo) de robo intelectual de la estructura piramidal de Maslow, para plantear una Pirámide de las Necesidades Organizacionales. Así que ahora, además de la ‘Pirámide de Maslow‘, también estaría la ‘Pirámide de Capriotti‘, jajajaja.

La Pirámide de las Necesidades Organizacionales tendría 2 grandes niveles de necesidades: las ‘primarias o básicas‘ y las ‘secundarias o discrecionales‘.

Las necesidades primarias serían aquellas esenciales para la subsistencia de la organización, y por lo tanto deben ser cubiertas de forma adecuada para que la entidad pueda mantener su capacidad para operar. Podríamos distinguir 2 tipos de necesidades básicas: Existencia y Competitividad.

La primera necesidad básica, la base de la pirámide, sería la de Existencia. Esta necesidad normalmente no es identificada como tal, hasta que llega alguna grave crisis que pone en jaque la supervivencia de la organización. Está vinculada con todas las acciones de la organización dirigidas a lograr, mantener y reforzar la ‘licencia para operar‘ de la organización. Esta es una necesidad eminentemente ‘social’, y no de ‘mercado’, puesto que la licencia para operar va más allá de los consumidores, implicando a muchos otros públicos y agentes sociales. Los comunicadores debemos contribuir a ella generando, manteniendo y fortaleciendo buenas relaciones con los diversos públicos/stakeholders que pueden influir en el apoyo o cancelación de la licencia para operar de la organización. Así, una adecuada gestión de una grave crisis o de los asuntos públicos puede contribuir de forma decisiva a mantener o reforzar la licencia para operar de una organización, ya que en muchos casos, la correcta gestión de la crisis o de la problemática de los Asuntos Públicos puede afectar a la continuidad del negocio, al mantenimiento de la actividad y/o a la viabilidad de la organización.

La segunda necesidad básica sería la de Competitividad. Está asociada a la comercialización de los productos, servicios y/o marcas de la organización, que permita generar ingresos y beneficios para mantener y ampliar su capacidad competitiva. Es decir, está relacionada directamente con la actividad de negocio fundamental de la organización. Los comunicadores podemos contribuir a cubrir esta necesidad ayudando a dar a conocer, diferenciar y posicionar los productos, servicios o marcas de la organización en los consumidores o usuarios para lograr su compra o uso. Y también a lograr una buena relación o vinculación con todos los públicos vinculados con la cadena de negocio de la organización. Todas las campañas o acciones de comunicación dirigidas a presentar las características diferenciales de nuestros productos, servicios y marcas estarían vinculadas a esta necesidad, pero también todas las acciones para captar, motivar y retener el talento dentro de la organización o las acciones dirigidas a fortalecer y ampliar la vinculación con accionistas o inversores. Es decir, se refiere a todos los planes, programas y actividades orientadas a impulsar nuestra capacidad competitiva en los mercados en los que opera la organización.

Por otra parte, las necesidades secundarias serían aquellas relacionadas con el reconocimiento de negocio y aceptación social de la organización. Estas serían las necesidades de carácter ‘aspiracional’ de la organización y por ellos son discrecionales (pueden aspirar a ellas o no). De forma habitual, estas necesidades suelen estar identificadas en la misión y visión de la organización. Aquí también podemos identificar 2 tipos de necesidades: Liderazgo e Integración.

La necesidad de Liderazgo se refiere al interés de la organización por situarse como un referente dentro de su sector o ámbito de negocio: es una necesidad de ‘reconocimiento’ dentro del mercado. No sólo a nivel de resultados económicos o market share, sino también de liderazgo general (en innovación, talento, estrategias, sostenibilidad, etc.). Es decir, la organización no sólo compite por un market share, sino que puede trabajar para liderar el share of mind y para ser identificada y reconocida como la entidad de referencia en su negocio. Esto le permitirá,  por supuesto, aspirar a tener mejores resultados. Por ejemplo, Apple es la empresa líder del mercado de dispositivos tecnológicos vinculados al entretenimiento. Quizás no es la empresa con mayor market share en hardware (probablemente sea Samsung) ni en software (quizás sea Google con Android). Pero sin duda Apple es la empresa de referencia y líder en innovación en el sector. Y eso le permite tener importantes beneficios (mayores márgenes, mejor acceso a nuevas categorías, etc.) e incluso ser considerada la marca más valiosa del mundo. Los comunicadores debemos contribuir a satisfacer esta necesidad impulsando y fortaleciendo una imagen o reputación fuerte de la organización en sus públicos, que le permita ser reconocida y valorada como una entidad líder, sólida, innovadora y de referencia en el sector o área de negocio.

La necesidad de Integración es la cúspide de la pirámide. Esta orientada a la vinculación de la organización con el tejido social (la comunidad próxima en la que opera y la sociedad en general en la que se encuentra) para alcanzar y fortalecer el ‘reconocimiento social’ de la organización. Es una necesidad de tipo ‘social’ puesto que no está vinculada directamente con su actividad de negocio, sino que implica una interacción relevante con los públicos claves del entorno general. Así, la base y la cúspide de la Pirámide de las Necesidades Corporativas son necesidades de tipo social. Los comunicadores podemos contribuir a esta necesidad a través de nuestros planes y acciones para gestionar la comunicación y la relación adecuada con esos públicos claves del entorno social, que nos permita obtener la aceptación y el reconocimiento social. Muchos de los programas de RSE diseñados por las organizaciones están orientados a impulsar y consolidar esta necesidad (ademas de la necesidad básica de Existencia).

Las 4 necesidades planteadas se estructuran como un proceso de pasos sucesivos lógicos desde la base hacia la cúspide de la pirámide, desde las necesidades más básicas hasta las necesidades más discrecionales. Sin embargo, no todas las organizaciones tienen la necesidad de cubrirlas todas, ni tampoco todas las necesidades tienes el mismo peso o relevancia para las diferentes entidades. Al igual que las personas,  las organizaciones reconocen sus propias necesidades y le dan su propia jerarquizacion e importancia. Y en función de ello planifican y actúan. Por lo tanto, la jerarquía de las necesidades en nuestra Pirámide sigue una lógica racional que no necesariamente siguen las organizaciones. Pero más allá del orden y relevancia que se le pueda otorgar a cada una de ellas, estas 4 necesidades representan los objetivos básicos sobre los que debería trabajar el comunicador.

Así pues, los comunicadores podemos contribuir de diversas maneras a alcanzar los objetivos de la organización y/o cubrir sus necesidades. Y la aportación a la generación de ventas es uno más de los objetivos (y no necesariamente el más importante) que tiene el área de Comunicación de una organización. Por lo tanto, el ROI de Comunicación debería ser interpretado en términos de Existencia, Competitividad, Liderazgo e Integración para demostrar la contribución que la Comunicación realiza a los objetivos organizacionales. Y debemos ser capaces de demostrar esa contribución a la Dirección General de la organización en términos cualitativos y cuantitativos,  desarrollando e implementando métricas que expliquen dicha contribución. Porque si no hay demostración, no hay contribución. Pero ese ya es otro post…

Pongamos que hablo de…ROI

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Parece que en los últimos tiempos esto del ROI se ha convertido en el “santo grial” de cualquier conversación o debate sobre Comunicación Estratégica en las redes sociales. Si no hablas de ROI parece que estás out. Parafrasear el nombre de la célebre canción de Joaquín Sabina en el título espero que me inspire para hablar del tema (jajaja).

En este post voy a empezar por el final, por la conclusión: los comunicadores (Relaciones Públicas, Publicistas, Diseñadores, unos cuantos marketineros que ahora hablan de comunicación y todos aquellos que en los últimos años se han “subido al carro” de la Comunicación) NO entendemos bien lo que significa ROI.

A la pregunta ¿Qué es el ROI? muchos profesionales y académicos responden como muchos de mis alumnos: “es el Return On Investment”, o sea el Retorno sobre la Inversión. Pero yo no pregunté que significa la sigla sino si saben lo que es, o sea, si entienden el “concepto de ROI”.

La Wikipedia (por tomar una definición accesible a todos) define el ROI como “una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada, es decir, representa una herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde el punto de vista financiero”O sea que es un indicador netamente financiero del rendimiento global de una entidad.

Al ser un instrumento eminentemente financiero que hemos adoptado en el campo de la Comunicación sin ningún tipo de reflexión o criterio (no se si por necesidad, por moda o por qué diablos), muchos asumen que el ROI es la “conversión en ventas” (otra gran palabreja importada últimamente de los gurús del marketing digital) de todas nuestras acciones, campañas o planes de comunicación. Algunos profesionales lo justifican por el hecho de que la conversión en ventas permite tangibilizar los resultados de la acción de comunicación (¿será porque alguien debe creer que todo lo que hacemos es “intangible”?).

Además, la justificación del uso de este significado del término ROI también está relacionado con una frase que se ha puesto de moda en los últimos tiempos en el ámbito de la Comunicación: “debemos hablar el lenguaje de la Dirección”. Como si el discurso del CEO o del Comité Directivo fuera puramente monetario. Si fuera así, el único interlocutor válido sería el Jefe de Ventas. O sea, ¿el CEO no se cree nada de toda esa “jerga comunicativa” de Reputación, Imagen, Notoriedad, Sostenibilidad, etc.? ¿Acaso al Director de Marketing le pasa lo mismo con cuestiones como Posicionamiento, Segmentación, Nicho, etc.? ¿Y al Director de RRHH tampoco nadie lo entiende cuando habla de motivación, cultura corporativa,  clima laboral, etc.? En los últimos 10 años debe haber habido una gran involución en los directivos de los Comités Ejecutivos, porque yo recuerdo (de mi época de Dircom) que nos entendíamos perfectamente en las reuniones aunque cada uno hablara en su lenguaje.

Pero la clave de todo este debate alrededor del ROI se traduce en la siguiente pregunta: ¿Podemos traducir directamente nuestra acción de comunicación en términos de conversión a ventas? ¿Podemos asegurar que la acción de comunicación generará determinada conversión a ventas? O si lo quieren plantear desde una implicación mucho más personal: ¿Estás tan seguro/a que tus acciones, campaña o plan llevarán a la conversión a ventas? ¿Estarías dispuesto/a a “prometer” en tus objetivos de comunicación la conversión a ventas? ¿Apostarías tu sueldo, tu puesto de trabajo o tu contrato con un cliente asegurando que tu acción influirá directamente en la conversión a ventas?. En mi (antigua) etapa como Dircom, cuando una agencia me realizaba un planteamiento muy seguro de conversión a ventas en una propuesta de campaña, mi contraoferta era: “Ok, si estás tan convencido de ello, cobrarás en función de los resultados obtenidos y si no logramos los resultados de ventas establecidos, no cobras“. Nadie estaba dispuesto a aceptar dicha “oferta”.

Aceptar esta perspectiva de conversión directa a ventas o resultados monetarios de nuestra acción de comunicación es establecer una Relación Causal (así la llaman los científicos serios a esa vinculación) entre comunicación y ventas. Pero si asumimos esa relación causal será para lo bueno y también para lo malo: si aseguramos que se aumentaron las ventas “a causa de” nuestra buena o efectiva acción de comunicación, también debemos asumir que si las ventas no aumentaron fue “a causa de” nuestra mala o ineficaz acción de comunicación. Estoy convencido que a todos les parece muy bien la primera opción,  pero nadie está dispuesto a asumir la segunda situación. Además, la Relación Causal implica asumir que si la comunicación genera directamente “conversión a ventas”, deberíamos ser capaces de marcar objetivos específicos de ventas basadas en la comunicación y posteriormente demostrar de forma clara (mediante la evaluación) los resultados. Y asumir las consecuencias de alcanzar (o no) las ventas marcadas como objetivos.

Mi experiencia (profesional y académica) me dice que cuando las ventas aumentan, todos asumimos que es por nuestra acción (o sea, es ROI nuestro). Y también lo asumen como propio el Departamento de Marketing, el de Ventas, el de Servicio al Cliente e incluso la señora del bar que nos trae el café y las galletas. Pero si las ventas no son las previstas (que es lo habitual), las culpas son siempre de algún otro departamento… Y casi seguro que todos nos ponemos de acuerdo y terminamos asignando la culpa a la señora del bar (porque el café estaba tibio y las galletas estaban viejas, jajaja). O sea que eso del ROI sólo lo aplicamos si nos interesa y nos va bien.

La realidad es que el aumento o disminución de las ventas está vinculado a un conjunto muy amplio de decisiones que van más allá de las acciones o estrategias de comunicación,  y tienen que ver con el conjunto de decisiones de la empresa: puede ser que haya buenas decisiones de Comunicación pero malas decisiones de Marketing, o buenas decisiones de Marketing pero malas decisiones de Recursos Humanos,  etc., que pueden llevar a que las ventas disminuyan, no aumenten o que no crezcan de acuerdo a los objetivos marcados.

La “conversión a ventas” implica volver al viejo modelo de psicología conductista de “estímulo-respuesta”, que al ser tan desfasado y simplista hasta tiene un cierto aroma naïf. Pero ¿es que aún hoy hay alguien que piensa que las decisiones de compra se toman en base a un único estímulo? Puede ser que antes de darle un clic a un banner,  post o tweet una persona haya tenido 50 interacciones en relación con un producto (y no necesariamente digitales) las cuales seguramente son más importantes que la pieza de comunicación. Pero en nuestro análisis le asignamos la “conversión a ventas” a dicho clic. Lo dicho: totalmente simplista y naïf (aunque queda muy bien en el informe y en el powerpoint de resultados).

Podría darse el caso de que con nuestra estrategia de comunicación logremos un mayor nivel de notoriedad en nuestros públicos, una imagen o reputación positiva a nivel comunitario o social, un gran reconocimiento de nuestros atributos en los consumidores, un mayor nivel de implicación en nuestros empleados y colaboradores, una buena relación con nuestros públicos clave, etc., etc., etc. Pero… ¿y si aún así no se aumentaron las ventas? ¿nuestro ROI sería malo o negativo?

Yo en mis clases siempre pongo el mismo ejemplo en relación con este tema. Imaginemos que una empresa tiene una crisis muy importante (desde denuncias por corrupción hasta contaminación ambiental, etc.). Y gracias a una acción rápida del Departamento o de la Agencia de Comunicación se logra contener y/o minimizar el impacto de la crisis. Si la empresa mantiene su nivel de ventas o tiene una caída leve ¿Cómo se calcula el ROI de la acción de comunicación? ¿Cómo se calcula la “no caída de ventas”, es decir, las posibles ventas que no se perdieron con el apogeo de la crisis? ¿Cuántas ventas ha “salvado” la acción de comunicación?  ¿Y si la crisis pusiera en duda la viabilidad de la empresa y llevara a su posible cierre? Si la acción de Comunicación de Crisis ayuda a salvar el cierre de la empresa ¿todas las ventas y los beneficios futuros los asignaremos como ROI del Departamento de Comunicación por su efectiva gestión de crisis? Eso significaría que tendríamos un altísimo ROI eterno (al menos mientras siga existiendo la empresa). Técnicamente debería ser así, pero nadie se plantea tal barbaridad ¿no?.

El ROI de Comunicación debe estar vinculado (y objetivado en términos de medición de resultados) a la creación de valor o contribución al logro de los objetivos o la misión de la organización. En este sentido, la aportación no tiene por qué ser necesariamente de ventas, sino que deben generarse resultados que faciliten el logro de los objetivos o necesidades organizacionales. Si se mejora la reputación o imagen de la empresa se está creando valor para la entidad, si se establecen buenas relaciones y vinculaciones con los públicos claves también se está creando valor para la compañía. Y así un largo etcétera. Y por supuesto que todo ello no es sólo consecuencia de una acción puntual ni de una campaña concreta de comunicación de la organización, sino de un trabajo continuado en el tiempo.

O sea, puedo decirlo más alto pero no más claro: el ROI no es sólo conversión a ventas, sino que esa es una posibilidad entre muchas de generar “retorno sobre la inversión” de comunicación (y en muchas ocasiones, ni siquiera es la más importante).

Quizás debemos educar al CEO (y a todo el equipo directivo) sobre el alcance real de la acción de comunicación, y cual es ROI real que podemos generar. Y no dejarnos seducir por los cantos de sirena de algunos/as que solamente “predican” desde cómodas posiciones de conferenciantes, o aún peor, desde las confortables tribunas tuiteras. Pero, antes que nada, tal vez debemos educarnos a nosotros mismos (a los comunicadores y a todos los recién llegados al campo de la Comunicación) para reconocer el alcance real de nuestra acción de comunicación.