De «Doers» a «Goalers»

El título de este post responde a la siguiente idea: los comunicadores debemos pasar de ser hacedores a convertirnos en logradores (si no existen estas palabras, aquí propongo inventarlas). Tenemos que dejar de centrarnos en «qué hacemos» (acciones y campañas de comunicación) para focalizarnos en «qué logramos» (impacto en los públicos). Debemos dejar de plantearnos objetivos como: queremos comunicar a los públicos sobre…, o pretendemos informar a los públicos sobre…, o buscamos interactuar con los públicos en…. Y orientarnos hacia expresiones como: queremos dar a conocer a los públicos acerca de…, o pretendemos mejorar la predisposición de los públicos en …, o buscamos impulsar el comportamiento de los públicos en…

No nos pagan para «hacer», nos pagan por «lograr».

Esta frase sintetiza la importancia de aplicar indicadores estratégicos a la gestión de comunicación, los cuales permiten demostrar su impacto y visibilizar su contribución a los resultados de la organización.

En la actualidad, crecen exponencialmente las publicaciones en internet, los artículos en informes y los eventos sobre la importancia de la medición y evaluación estratégica en comunicación. Es, pues, un issue relevante para los departamentos y consultoras de comunicación (según dicen ellos). Sin embargo, aún se observa un déficit importante de cultura, implementación y desarrollo de la medición y evaluación estratégica en los departamentos y agencias de comunicación.

Como diría un buen amigo y colega: la medición/evaluación y los indicadores estratégicos son como el sexo: se habla mucho y se practica poco.

Así, me pregunto por qué sigue sucediendo esto en la segunda década del siglo XXI. A partir de algunos comentarios habituales que se suelen leer o escuchar en diversos foros por parte de algunos profesionales de la comunicación, me animo a realizar algunas reflexiones sobre las posibles razones para «no medir y evaluar» (aunque no sean necesariamente acertadas ni se den en este orden).

Razón 1: SATURACIÓN

1a) «No tengo tiempo para hacer encuestas y mediciones». Demasiada orientación a la acción. La mayor parte de los comunicadores fuimos formados para orientarnos al «hacer diario», dándole prioridad a la planificación y ejecución de las acciones, pero otorgando poca atención a la medición de las actividades realizadas. En las universidades, la mayor parte de las asignaturas están pensadas para aprender a «hacer», y cuando entras en el mundo profesional lo importante es saber ejecutar las acciones (eventos, prensa, redacción, diseño, etc.). La mayor parte de nuestro tiempo se dedica a implementar actividades. Así, nos convertimos en unos cracks en la realización de las acciones, pero somos un desastre en su evaluación.

1b) «No quiero saturar al público con encuestas. Ya reciben mucha información y no tienen tiempo para responder». Si el público está saturado, ¿no será que, quizás, estamos comunicando demasiado? Otra vez surge el problema de la excesiva orientación a la acción. Tal vez estamos sobresaturando al público con demasiada información, con demasiados mensajes, con demasiadas acciones. ¿Y si cambiáramos cantidad por calidad? ¿Y si comunicamos menos, pero mejor, a la vez que evaluamos adecuadamente el impacto en nuestro público? Efectivamente, no deberíamos saturar a nuestro público: hay que buscar el equilibrio adecuado entre las actividades de comunicación y las acciones de evaluación para medir su impacto.

Razón 2: DESCONOCIMIENTO

«No hay herramientas adecuadas para medir el impacto/resultado de la gestión de comunicación». Muchos profesionales no conocen los métodos de medición existentes, o si los conocen, no saben cómo interpretar los datos obtenidos. ¿Esto significa que no existen sistemas de medición adecuados? Sinceramente, creo que sí los hay. Pero, en muchos casos, los métodos e indicadores que se utilizan son muy operativos, midiendo aspectos de la implementación y desarrollo de las actividades realizadas (tasa de apertura de emails, nivel de asistencia a eventos, valor publicitario de noticias, tasa de conversión digital, etc.), pero que no evalúan el impacto y los objetivos estratégicos en los públicos. Incluso algunos están obsoletos, desfasados e incluso poco recomendados por los expertos (como el AVE), son muy simplistas y con indicadores poco sólidos. Por lo tanto, podemos afirmar que sí existen indicadores estratégicos, serios y rigurosos, para medir y evaluar el impacto de la gestión de comunicación. Y en la mayoría de los casos, los pueden diseñar y aplicar ustedes mismos a las organizaciones.

Razón 3: FALTA DE NECESIDAD

«Para qué voy a medir, si mi cliente/jefe no me lo pide». En muchas organizaciones, los comunicadores no tienen la necesidad de justificar su trabajo (y su sueldo). Los jefes (CEO, Director General, Presidente, o cualquier otro directivo) no les piden resultados o cumplir objetivos. Simplemente, les solicitan informes o reportes de las actividades planificadas y ejecutadas, en lugar de pedirles resultados del impacto logrado con la gestión de comunicación en los públicos. El problema es que, en cualquier momento, los jefes pueden comenzar a pedir que se justifiquen las actividades realizadas y se muestren los resultados alcanzados en los públicos mediante indicadores estratégicos.

Razón 4: FALTA DE INTERÉS 

«¿Para qué quiero medir? Yo ya hago muy bien mi trabajo». En algunos profesionales hay una falta de predisposición o voluntad hacia la medición y evaluación. Como los comunicadores estamos formados «para hacer», tenemos poco interés, motivación y orientación hacia la medición y evaluación. Pensamos que nuestro trabajo consiste, esencialmente, en planificar una buena campaña, diseñar un buen anuncio, desarrollar una intensa actividad en las redes sociales, etc. Para muchos profesionales, la medición y la evaluación son una parte residual de su trabajo, y en muchos casos, una cuestión que les hace perder tiempo y dinero.

Razón 5: TEMOR A LOS RESULTADOS

«No sé si es fiable, no sé cómo van a salir los resultados». Muchas veces preferimos no medir los resultados de las actividades de comunicación por miedo a que los resultados indiquen que lo que se está haciendo tiene poco o nulo impacto. Pero esto también es un «resultado», y nos indica que debemos cambiar las acciones, las estrategias o las campañas. La medición y evaluación no es solo para «mostrar el éxito de nuestra acción», sino para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos marcados y si las acciones están contribuyendo adecuadamente a lograrlos.

Así pues, la medición/evaluación de resultados resulta ser el patito feo de la gestión de comunicación. Sin embargo, los indicadores estratégicos son los instrumentos claves para demostrar el valor y la contribución de la comunicación al logro de los fines de una organización. Y también son cruciales para poder plantear adecuados objetivos smart para las futuras campañas o planes de comunicación ¿Hasta cuándo podrán sobrevivir las consultoras sin demostrar su contribución a los objetivos de su cliente mediante indicadores estratégicos? ¿Hasta cuándo seguiremos pidiendo los Dircoms un asiento en el Consejo Directivo, si no somos capaces de demostrar que nuestro trabajo crea valor para la organización?
No tengo respuestas, solo muchas preguntas.

EXTRAS

Importancia de los indicadores, en 1 minuto y medio (video).

Cursos y talleres DircomMAP sobre indicadores estratégicos (aquí)

Importancia de los Indicadores Estratégicos.

Durante casi 2 meses, entre abril y junio de 2023, estuve impartiendo 4 talleres online sobre Diseño de Indicadores Estratégicos de Comunicación, con la participación de más de 30 personas de 10 países de Latinoamérica. En todos esos talleres teníamos un espacio para el debate, las experiencias personales, las preguntas y las reflexiones sobre la importancia, el diseño y la implementación de los indicadores estratégicos en la gestión de comunicación.

En ese tiempo y mediante la interacción con los participantes, he ido pensando y extrayendo algunas ideas claves, que iban saliendo en todos los talleres y eran transversales a los debates que teníamos sobre los diferentes tipos de indicadores.

Estas reflexiones las he difundido de forma general en las redes sociales, pero ahora quiero agruparlas y comentarlas de forma más pausada, que nos permita a los académicos, profesionales y estudiantes de comunicación poder reconocer 3 ideas esenciales de la importancia de los indicadores estratégicos en la gestión comunicativa, para su aplicación tanto a públicos internos como externos.

Primera reflexión general.

No Indicadores Estratégicos = No medición ni evaluación de RESULTADOS.

¿Tus informes muestran los resultados que alcanzaste con tus públicos? ¿O solo muestran una lista de las actividades que implementaste?.

«En el último trimestre, hemos publicado diariamente en nuestras redes sociales y desarrollamos 10 eventos claves para nuestra marca«: esto NO es un resultado, es una lista de actividades. «Mejoramos nuestra reputación«: tampoco es un resultado, es una suposición. «Mejoramos un 12% el conocimiento de nuestra estrategia en los empleados y aumentamos un 8% nuestra valoración de ‘alta calidad’ en el consumidor«: esto SÍ es un resultado.

Las métricas e indicadores estratégicos permiten obtener un feedback de la campaña o plan de comunicación que se haya implementado. Sin indicadores estratégicos, no se puede medir y evaluar adecuadamente los resultados de una campaña o plan de comunicación realizado. Con ellos, se puede reconocer y valorar el IMPACTO, es decir, el resultado alcanzado en los públicos hacia los cuales estaba dirigida la campaña o plan de comunicación.

De esta manera, toda campaña o plan de comunicación debería establecer y concretar sus indicadores estratégicos, si se quiere medir y evaluar adecuadamente los resultados de la gestión de comunicación realizada. 

Segunda reflexión general.

No Indicadores Estratégicos = No objetivos SMART.

¿Defines objetivos SMART en tu campaña o plan? ¿O solo redactas «buenas intenciones»?

«Mejorar la reputación de la entidad«: esto NO es un objetivo SMART, es solo una buena intención. «Transmitir los atributos de la marca«: tampoco es un objetivo, es la acción que vas a realizar. «Mejorar un 10% la valoración del atributo ‘alta calidad’ de nuestra marca en el consumidor en los próximos 12 meses«: esto SÍ es un objetivo SMART.

Las métricas e indicadores estratégicos permiten disponer de un feedforward (datos e insights) para pensar hacia el futuro y definir adecuadamente los objetivos SMART de la siguiente campaña o plan de comunicación. Sin indicadores estratégicos, no se dispone de los datos necesarios para poder plantear objetivos adecuados para tu futura campaña o plan de comunicación. Ello conlleva que no se puedan plantear objetivos «medibles» (no sMart). Eso hace que no sean «realistas» (no smaRt) y, por ello, no son «alcanzables» (no smArt). Y sin esos datos iniciales tampoco pueden ser «específicos» (no Smart) ni determinar el «tiempo» adecuado de realización (no smarT).

Por lo tanto, toda campaña o plan de comunicación debería definir y detallar los indicadores estratégicos para poder disponer de datos e insights que permitan establecer los objetivos SMART de tu próxima campaña o plan de comunicación. 

Tercera reflexión general.

No Indicadores Estratégicos = No VALOR comunicacional.

¿Tu gestión de comunicación tiene valor demostrable?¿O pretendes que sea un ‘acto de fe’ de los directivos?

«Es que los CEOs no saben el valor de la comunicación«. «Es que los altos directivos no ven la aportación de la comunicación«: quizás los comunicadores no estamos demostrando el valor de la gestión de comunicación.

Sin indicadores estratégicos, no se puede demostrar el valor y la contribución de la comunicación a los fines de la organización. Los indicadores estratégicos son los instrumentos que permiten visibilizar el Retorno sobre la Inversión de la gestión de comunicación (ROIc): Retorno en Conocimiento de la marca/entidad en los públicos, Retorno en Recuerdo Comunicativo de los mensajes claves (valores, propósito, diferenciación, etc.) de la marca/entidad en los públicos, Retorno en Reputación de la marca/entidad en los públicos, Retorno en Vinculación (Confianza, Compromiso, Preferencia, etc.) hacia la marca/entidad en los públicos y Retorno en Comportamiento (Intención, Movilización, Recomendación, Elección, etc.) de los públicos con la marca/entidad.

Por ello, toda campaña o plan de comunicación debería establecer y concretar los indicadores estratégicos que permitirán demostrar el impacto de la gestión de comunicación en los públicos de la entidad, aportando VALOR desde la gestión de comunicación al progreso o logro de los fines y objetivos generales de una entidad.

Estas 3 ideas muestran claramente la relevancia del diseño e implementación de indicadores claves para la planificación estratégica de comunicación, que vayan más allá de los aspectos puramente tácticos, estéticos y narcisistas (vanity metrics, visitas, clicks, likes, asistencia a eventos, notas publicadas, etc.) para focalizarse en el análisis del IMPACTO en los públicos. Una campaña o plan que no define y establece sus indicadores estratégicos concretos de impacto en los públicos no está bien planificado.

Así pues, en los próximos meses continuaremos aportando nuestro granito de arena en relación con los indicadores estratégicos: en septiembre 2023 comenzaremos la segunda edición de los talleres online de Diseño de Indicadores Estratégicos de Comunicación.

EXTRAS

Capítulo 11.1, libro DircomMAP: redactar metas y objetivos de comunicación (aquí).

Capítulo 12.5, libro DircomMAP: importancia y tipología de los Indicadores Estratégicos (aquí).

Talleres DircomMAP (segunda edición): Diseño de Indicadores Estratégicos de Comunicación (aquí).

Acción + Comunicación

«El buen paño en el arca se vende«.

Este es un viejo dicho español, cuya idea básica es: «hacer las cosas bien (buen producto, buen servicio, etc.) es suficiente para que el público (el comprador, el consumidor, etc.) nos elija (en la estantería, en la web, etc.)». 

Nada más lejos de la realidad.

En los últimos años, este dicho ha vuelto a estar de máxima actualidad. Llevo bastante tiempo escuchando a muchos expertos y gurús con sus fantásticos slogans tuiteros sobre ello: «lo importante no es comunicar, sino hacer«, «más acción y menos comunicación«, «más vale 1 gramo de hacer que 1 kilo de comunicar«, etc.

Entiendo que todos estos planteamientos están enmarcados dentro de la ley del péndulo aplicada a la gestión comunicativa: se pasa de pensar que lo más importante es la comunicación (un extremo) a pensar que lo más importante es el comportamiento (el otro extremo). También comprendo que los expertos y gurús necesiten ganarse la vida vendiendo consultoría a golpe de slogans o frases creativas: ideas breves y sencillas, fáciles de entender y atractivas para vender.

Sin embargo, la realidad es bastante más compleja que esos extremos del péndulo y de lo que esos slogans pueden abarcar. ¿Quizás debemos plantearnos un nuevo slogan?

En un contexto con exceso de oferta (productos, servicios, ideas, actividades, etc.) y con un alto grado de infoxicación (saturación de información, problemas de desinformación, etc.), el buen accionar no es suficiente para ser conocido y elegido por los públicos. El buen comportamiento necesita ser bien comunicado (no solo comunicado, sino adecuadamente comunicado) para ser identificado, recordado y diferenciado de otros. Un hecho comunica por sí mismo (y comunica muy bien), pero en la situación actual no es suficiente para generar relevancia y diferenciación: necesita de una correcta potenciación comunicativa. «Los hechos comunican mejor» decía un excelente slogan de Telefónica en España en la década de 1990; «pero no lo suficiente«, agrego yo.

Por supuesto, esta idea es más complicada y, por lo tanto, más difícil de concretar en un simple slogan. Sin embargo, tengo una buena y una mala noticia para todos esos expertos y gúrus.

• La buena noticia: sí existe una forma sencilla y simple (un slogan) para explicar esta idea, relacionada claramente con el punto intermedio de los extremos del péndulo.

• La mala noticia: ya está inventado. Aunque nunca se sabe: siempre habrá alguien que dirá que escribió el slogan en una servilleta cuando era joven o que es una reencarnación de Bernays o Ivy Lee.

Aquí lo tienen: «Hacer las cosas bien y darlas a conocer«.

Al final, siempre volvemos a esta frase esencial, que sintetiza lo que son las Relaciones Públicas y que fue planteada hace ya más de 50 años (según Magda Rivero en su blog). Lamentablemente, muchos de esos expertos y gurús no estudiaron la carrera de Relaciones Públicas (ni siquiera hicieron un curso básico) y tampoco se ponen a leer bibliografía seria y relevante sobre el tema.

El punto de partida es el comportamiento adecuado («Hacer las cosas bien…»), es decir, la demostración diaria, por medio de los productos, servicios y actividades cotidianas de la organización, de unas evidencias y un desempeño superior por parte de la organización, que permita tener un sustento real donde cimentar la actividad comunicativa. El área de comunicación debe ser capaz de asesorar, orientar y colaborar con las demás áreas de la organización para llevar adelante un «buen accionar», es decir, hacer buenos productos, tener buenos servicios y desarrollar un comportamiento adecuado en su gestión.

Pero también es clave la comunicación («…y darlas a conocer«), o sea, transmitir a los públicos, de forma creativa y diferenciada, los mensajes creados de forma voluntaria, directa y organizada, acerca de todas las actividades que la organización realiza.

Todo ello es lo que he denominado (en el capítulo 3 de mi libro DircomMAP) como Dirección Estratégica de Comunicación, la cual no solamente trabaja en la gestión de la actividad comunicativa («lo que se dice», mediante las actividades, instrumentos y técnicas de comunicación), sino que también debe intentar influir en su conducta cotidiana (todo «lo que la organización hace» en su comportamiento diario), para que ambas estén alineadas y sean consistentes. 

Así pues, la Dirección Estratégica de Comunicación engloba una doble función, tanto a nivel estratégico como táctico: el Desempeño Comunicativo y el Apoyo Comunicativo.

El Desempeño Comunicativo hace referencia a la gestión de toda la actividad comunicativa realizada con los públicos. Es la tarea o función central del Dircom (o área de comunicación), aquella que define su especificidad en una entidad. Es el núcleo de la dirección estratégica de comunicación. Este desempeño comunicativo puede ser tanto a nivel estratégico (relativo al desarrollo de los planes estratégicos que marcan los lineamientos globales de la actividad comunicativa) como también a nivel táctico (orientado a la planificación y ejecución de planes anuales y de campañas, acciones, instrumentos y técnicas concretas de comunicación). 

El Apoyo Comunicativo se refiere al asesoramiento y colaboración que se deberá realizar con las diferentes áreas y niveles de la entidad, a partir de la recolección y análisis de información relevante para la organización. En el Asesoramiento se tendrán que realizar sugerencias y recomendaciones a los directivos claves (CEOs, directores generales, presidentes, etc.) sobre aquellos aspectos generales que puedan tener impacto comunicativo en la entidad. En la Colaboración se deberá apoyar a los directivos y equipos de los diversos departamentos o áreas funcionales (directivos, mandos intermedios, equipos de trabajo, etc.) sobre las cuestiones comunicativas relativas a sus ámbitos específicos de actuación. 

De esta manera, la gestión de comunicación desarrolla una labor específica en su ámbito de actuación (el Desempeño Comunicativo) y una acción transversal a toda la entidad (el Apoyo Comunicativo) hacia los diferentes niveles y áreas de gestión de la entidad. Ambas funciones pretenden crear valor, contribuyendo a lograr un determinado impacto comunicativo en los públicos, para ayudar a alcanzar las metas y necesidades centrales de una entidad, a través de impulsar y consolidar la alineación de sus intereses con los diversos públicos.

EXTRAS:

Libro DircomMAP (Capítulo 3): El Propósito Estratégico de Comunicación (descargar aquí).

Libro DircomMAP (Capítulo 2): Actividad Comunicativa y Conducta Cotidiana (descargar aquí).

Blog de «La Profe Magda»: Génesis de «Hacerlo bien y hacerlo saber» (aquí).

Reflexiones sobre la medición de la «escucha social».

En los últimos años, con la consolidación de las redes sociales como espacios de opinión y los grandes avances en IA y Big Data, se han multiplicado exponencialmente las investigaciones de los comentarios y contenidos publicados por los usuarios en las redes sociales. Estos estudios han sido denominados habitualmente como escucha social (o social listening, en inglés), y se los utiliza para medir y evaluar muchos aspectos claves del impacto de la gestión de comunicación de las marcas o entidades (opinión, reputación, recomendación, etc.).

No me refiero a las encuestas por internet (hechas con los formularios de Google/Microsoft o con plataformas especializadas en encuestas), que son nuevos formatos para implementar los cuestionarios «de toda la vida». Estamos hablando de medir la reputación, la opinión, la valoración, etc., que tienen las personas sobre de las marcas o entidades, en función de las publicaciones (posts/tweets) de esas personas en las redes sociales, blogs, etc. Es decir, aquellos estudios que suelen comenzar diciendo:

«Hemos analizado 100 millones de posts…«.

Estos estudios, en muchos casos, han sido considerados por algunos expertos y consultoras como alternativas muy adecuadas (fiables, completas, etc.) para sustituir o reemplazar a las tradicionales encuestas de opinión (ya sean offline y online). Aunque dichos análisis pueden tomarse como herramientas muy útiles para medir y evaluar la opinión y la valoración hacia las marcas o entidades, es conveniente diseñar bien estas investigaciones, ya que muchas de ellas tienen importantes errores metodológicos.

Los tradicionales estudios de opinión con encuestas (online y offline), como también las investigaciones sustentadas en el análisis de las publicaciones de los usuarios en las redes sociales, parten de 2 presuposiciones asumidas como válidas en la investigación de opinión/mercado:

• Los comentarios/posts (en redes sociales) o las respuestas (en una encuesta) se consideran representativos del pensamiento/opinión de las personas que los dicen o publican. Entonces, tomando «Hemos analizado 100 millones de posts…«, se puede considerar que esos posts representan el pensamiento/opinión de las personas que lo manifiestan.

• Las opiniones publicadas en las redes sociales, así como las vertidas en una encuesta, por un conjunto limitado de personas (una muestra) son consideradas como representativas del grupo/público completo al que pertenecen (con diverso margen de error, según el muestreo). Así, si tomamos «Hemos analizado 100 millones de posts…«, se considera que los posts de esas personas son representativos del conjunto de personas con las mismas características sociodemográficas, psicográficas y/o con similares intereses en un público.

Por lo tanto, el punto de partida sería adecuado: es posible analizar las publicaciones de los usuarios en las redes sociales (la escucha social) para investigar la opinión (reputación, valoración, etc.) de esas personas sobre diversos aspectos de las marcas o entidades. Sin embargo, en muchos estudios se suelen cometer algunos errores importantes en la investigación de las publicaciones (posts/tweets) en plataformas o redes sociales a la hora de medir y evaluar la opinión (reputación, confianza, recomendación, preferencia, etc.) hacia las marcas o entidades.

(Posible) error 1. Mitificación del volumen de publicaciones.

Medir las opiniones de las publicaciones en lugar de medir las opiniones de las personas.

«Hemos analizado 100 millones de posts…» indica la cantidad de publicaciones (posts) y no la cantidad de personas que opinan.

¿De cuántas personas? Podría darse el caso (extremo e improbable) de que esos 100 millones sean publicaciones hechas por solo 50 personas, lo cual implica que solamente se están analizando las opiniones de 50 personas, no de 100 millones de personas. Por ejemplo: un equipo de investigación (del que formo parte) analizó 100.000 posts en redes sociales… de 100 universidades. Así pues, tenemos la opinión de 100 sujetos sobre un tema, no 100 mil opiniones. Lo que cuenta son las opiniones de los sujetos, no las de cada publicación. Cuando se hacen encuestas, no se le pueden hacer 20 cuestionarios a la misma persona. Se hace solo 1. Una persona, una opinión.

Por lo tanto, todas las publicaciones (posts/tweets) de la misma persona o sujeto deberían agruparse, ser procesadas y combinarse para generar 1 sola opinión de esa única persona (o seleccionarse solo 1 publicación por persona), antes de analizarla junto con las opiniones de otras personas.

Pero habitualmente eso no se hace, con lo cual, la opinión de una persona que publica 200 posts sobre un tema termina teniendo 200 veces más peso y relevancia que la persona que publica 1 post sobre la cuestión. Esto genera una desviación grave de los resultados.

(Posible) error 2. Falsa suposición de representatividad.

Procesar muchos millones de datos no implica que el estudio sea representativo.

«Hemos analizado 100 millones de posts…» plantea 3 cuestiones sobre la representatividad de la investigación, ya que toda muestra es representativa de la población o grupo de personas con características similares.

• Representatividad geográfica: ¿de qué países, regiones, ciudades? Es decir, la ubicación geográfica de las personas que opinan, para tener validez geográfica de los resultados. Lo que puede ser representativo a nivel mundial o continental, puede no ser representativo a nivel nacional, regional o local, y viceversa. Si los 100 millones de posts son de personas de Asia, el estudio es solo representativo de Asia y/o de los países donde hayan realizado los posteos.

• Representatividad sociodemográfica/psicográfica: ¿de qué perfiles de personas (edad, sexo, clase social, intereses, gustos, etc.)? O sea, las características sociodemográficas y/o psicográficas que comparten las personas que opinan, que permite su identificación y segmentación. Si el 90% de los posts son hechos por personas jóvenes de clase media/alta de entornos urbanos, los resultados son representativos solo de ese perfil de personas.

• Representatividad por público: ¿de qué públicos concretos son los posts (empleados, distribuidores, clientes, consumidores, ciudadanos en general, etc.)? Esto es, los grupos de personas con intereses o vinculaciones similares en relación con una marca o entidad. Si no podemos identificar si las personas son empleados, distribuidores, consumidores, etc., entonces solo podemos asumir que es un estudio representativo del público «opinión pública general» (los ciudadanos o la sociedad general).

Muchos estudios no detallan estas cuestiones, que son muy relevantes para la confiabilidad de la investigación. Este genera una presuposición incorrecta del alcance de los resultados.

(Posible) error 3. Confundir opinión con influencia.

Una cosa es opinión y otra cosa es influencia.

«Hemos analizado 100 millones de posts…» conlleva darle el mismo peso o importancia a cada persona y/o a cada post.

Si queremos conocer la opinión de un grupo de personas sobre nuestra marca o entidad, su capacidad de influencia no es una variable para estudiar. Y si pretendemos analizar la opinión de los influencers, su capacidad de viralización solo es importante para la selección de la muestra (los influencers que vamos a investigar).

Medir la opinión de las personas (reputación, opinión, valoración, etc.), no está relacionado con la capacidad de viralización o alcance de sus opiniones. No es malo medir la influencia o viralización de las opiniones de las personas, pero eso no es medir su opinión. Es otro estudio. Medir la opinión de las personas no tiene nada que ver con el grado de viralización o la capacidad de influencia que puede tener cada persona. Son 2 estudios diferentes, que miden cosas diferentes.

Algunas investigaciones toman la capacidad de viralización de las personas analizadas (cantidad de seguidores, engagement de los posts, alcance de las publicaciones, tasa de viralización, etc.) como una dimensión o variable del análisis, estableciendo categorías de influencia (mega-macro-meso-micro-nano, etc.). En otros casos, se ponderan los posts (se les da mayor o menor peso) en función de los seguidores que tiene la persona o de la viralización que han alcanzado los posts. De esta manera, se le asigna mayor peso/impacto a determinados posts porque la persona tiene una gran red de seguidores o una alta capacidad de viralización de sus posts. Así, podría darse el caso de que la opinión positiva/negativa de 100 personas muy influyentes (mega-influencers) tuviera muchísimo más peso que la opinión negativa/positiva de las otras 9.900 personas (muy poco influyentes) de una muestra.

Ello implica que los resultados saldrán condicionados (y tergiversados) por el mayor peso o importancia asignada a la opinión de un pequeño grupo de las personas analizadas. Esto genera una alteración importante de los resultados.

Reflexión para considerar

«Hemos analizado 100 millones de post…» puede ser un estudio fantástico (si se han solventado estos problemas), o puede ser un trabajo desastroso (si se han cometido estos errores). Sería conveniente tener en cuenta todas estas cuestiones cuando vayamos a hacer o encargar nuestra próxima investigación de escucha social.

P.D.1: Neutralidad. El análisis automatizado de datos masivos mediante algoritmos ha supuesto la (equivocada) creencia de que se han eliminado o minimizado los errores o sesgos humanos en el procesamiento y análisis de los datos. Analizar un volumen masivo de datos (100 millones) mediante un algoritmo, en lugar de una muestra pequeña (1.000 o 10.000) realizada por analistas «humanos», no garantiza la neutralidad del análisis ni la confiabilidad de los resultados. Los algoritmos han sido diseñados y entrenados por personas, quienes les han enseñado a interpretar los datos. Por lo tanto, los algoritmos comenten los mismos errores que aquellos humanos que los entrenaron. La neutralidad del análisis se sustenta en un equipo de analistas formados y entrenados en las técnicas de análisis. Y estos equipos son los que analizan la información o los que enseñan y entrenan adecuadamente a los algoritmos. O sea, la ecuación es sencilla: buen equipo de analistas = buen algoritmo.

P.D.2: Fiabilidad. Estadísticamente hablando, tiene tanta fiabilidad un estudio de 100.000 posts como uno de 100 millones de posts. Solo varía el margen de error (0,27% en el primer caso, 0,01% en el segundo caso). Y son diferencias muy poco significativas en relación con la cantidad de datos a analizar y procesar. Si un estudio está correctamente desarrollado, desde la perspectiva estadística, la diferencia es muy pequeña entre muestras de 10.000, 100.000, 10 millones o 100 millones. Así pues, lo realmente relevante es bien hecho o mal hecho y no 100 mil o 100 millones. Es mejor un estudio de 1.000 o 10.000 de posts (bien hecho y sin errores metodológicos) que un estudio de 10 millones o 100 millones de posts (mal hecho y con errores metodológicos).

EXTRAS

Libro DircomMAP (descargar aquí).

INDICADORES ESTRATÉGICOS DE COMUNICACIÓN

^{Este texto es un extracto del capítulo 12.5 de mi libro DircomMAP.}

En las últimas décadas, la medición y evaluación ha ido ganando relevancia en la gestión estratégica de comunicación. El uso de indicadores estratégicos tangibiliza los resultados, como así también, demuestra la creación de valor y la contribución de la gestión de comunicación a los fines y propósitos de una entidad. En este sentido, se podría hablar de dirección estratégica por indicadores, es decir, una gestión de comunicación sustentada en un sistema de indicadores claves que miden y evalúan el desempeño y el impacto de la actividad comunicativa.

El Control Estratégico es un sistema estructurado, integral y continuo de medición y evaluación de la gestión de comunicación, destinado a orientar la toma de decisiones estratégicas que contribuyan a alcanzar las metas y fines de la entidad. Implica establecer un conjunto de indicadores estratégicos que facilite la evaluación de las estrategias (el desempeño comunicativo), el progreso hacia los objetivos estratégicos (el impacto comunicativo) y los cambios que puedan afectar a la comunicación y a la entidad (el contexto).

A partir de este control se podrá desarrollar un feedback estratégico, que permitirá realizar los ajustes necesarios (en caso de desviaciones sobre lo planificado), al igual que un feedforward estratégico, que favorecerá la formulación de nuevos objetivos y estrategias.

El Control Estratégico (la medición y evaluación de toda la gestión comunicativa) tiene tres características esenciales: sistematización, integralidad y continuidad.

• Sistematización: deberá estar organizado, estructurado y formalizado mediante el establecimiento de los instrumentos y procesos para la monitorización y valoración de la gestión comunicativa.
• Integralidad: debe ser multidimensional, transversal, amplio y completo, cubriendo todos los aspectos claves de la gestión comunicativa.
• Continuidad: tiene que realizarse de forma estable, constante y permanente en la gestión comunicativa.

Los indicadores estratégicos representan el componente esencial del Control Estratégico de la gestión de comunicación. Son los instrumentos claves para la medición, interpretación y valoración de los resultados de las campañas y planes de comunicación. Un indicador puede considerarse como un instrumento que muestra o representa los resultados de una variable, dimensión o aspecto (obtenidos como consecuencia de un proceso de medición), permitiendo su interpretación y facilitando su evaluación (a partir de los criterios establecidos para ello).

El uso de indicadores estratégicos conlleva un conjunto de beneficios en relación con la gestión comunicativa: a) generan evidencia objetiva o contrastable; b) permiten tangibilizar y visualizar los resultados; c) facilitan la interpretación y evaluación de los progresos, logros, avances y desviaciones; d) focalizan la atención en los aspectos claves; e) posibilitan la toma de decisiones (sustentada en información).

Se pueden distinguir tres tipos de indicadores, en función del tipo de resultados que se obtienen: de medición, de interpretación y de diagnóstico.

• Los indicadores de medición (las métricas) se utilizan para determinar la presencia o ausencia de una variable, dimensión o aspecto clave, definiendo el volumen o cantidad de los resultados (de su utilización, asociación, mención, etc.). Supone diseñar un sistema de medición del conjunto de datos obtenidos (porcentajes, unidades, etc.) para ordenar y sistematizar los resultados.

• Los indicadores de interpretación sirven para analizar el estado de situación de la variable, dimensión o aspecto clave que se está estudiando, planteando unos criterios de referencia para la interpretación de los resultados. Implica crear una escala de interpretación, que especifique el valor mínimo/máximo de la escala y los diversos grados que la componen.

• Los indicadores de diagnóstico se aplican para valorar el estado de adecuación de los resultados de la variable, dimensión o aspecto clave en comparación con la situación previa o planificada, estableciendo un criterio evaluativo de los resultados. Requiere definir una escala de evaluación, que indique el valor mínimo/máximo de la escala y los diversos niveles que la componen.

Un conjunto estructurado, organizado y estandarizado de indicadores compondrá un sistema de indicadores estratégicos, el cual permitirá medir, analizar y evaluar los aspectos claves de las tres áreas principales de la gestión estratégica de comunicación: el contexto, el desempeño y el impacto comunicativo.

• Los indicadores estratégicos del contexto facilitan un monitoreo sistemático de vigilancia. Es el seguimiento de la evolución de los diferentes aspectos que conforman el contexto, para reconocer y valorar posibles cambios que sean susceptibles de generar modificaciones en los escenarios estratégicos, en los públicos y en la gestión comunicativa.

• Los indicadores estratégicos del desempeño comunicativo posibilitan un estudio sistemático de la actuación realizada. Es la medición y evaluación del desempeño comunicativo de las marcas, para identificar y valorar el grado de implantación y la alineación de las estrategias, los planes y las campañas planificadas.

• Los indicadores estratégicos del impacto comunicativo se refieren a la investigación sistemática de los efectos o resultados alcanzados en los públicos. Es la medición y evaluación del impacto de la actividad comunicativa en el conocimiento, la predisposición y el comportamiento de los públicos. Estos indicadores determinan el retorno sobre la inversión (ROI) de la gestión de comunicación.

El sistema de indicadores que se implemente se podrá organizar, desplegar y visualizar mediante un panel de control estratégico, que brindará una visión panorámica del control estratégico de la gestión de comunicación. El panel actuará como cuadro de mando de la gestión comunicativa del Dircom, integrando los diversos indicadores claves para tomar decisiones estratégicas de comunicación, así como demostrar el valor y la contribución del área de comunicación a los fines y objetivos de la entidad.

PD: si quieres desarrollar tu propio cuadro de mando, aquí tienes 4 talleres de Diseño de Indicadores Estratégicos para elaborar más de 50 indicadores.

EXTRAS

Libro DircomMAP (descargar aquí).

Talleres de Diseño de Indicadores Estratégicos de Comunicación (información aquí).

La Marca: ideas claves

^{Este texto es un extracto del capítulo 1 de mi libro DircomMAP.}

En la actualidad, las marcas tienen una presencia permanente en nuestro entorno. Son parte de nuestra vida diaria. A nivel académico y profesional, el concepto de marca se ha establecido como una de las ideas claves en los ámbitos de la Comunicación y el Marketing. 

Durante mucho tiempo, la aplicación del concepto de marca ha estado limitado a los objetos, es decir, a los productos y servicios. Sin embargo, en un contexto mucho más saturado de información, las entidades necesitan establecer relaciones comunicativas con sus diversos públicos (y no solo con los consumidores), asumiendo un rol activo de comunicación dentro del entorno social y económico. Este redimensionamiento de las marcas plantea un marco de actuación que va más allá de los objetos concretos para alcanzar a sujetos más complejos y globales (físicos o jurídicos), y así emplearse en diversos campos de gestión y en múltiples tipos de entidades (empresas, instituciones, organizaciones, territorios, personas, etc.).

Se puede definir la marca como el nombre que denomina a un objeto o sujeto, el cual tiene asociado un conjunto estructurado de atributos que lo identifica, relaciona y diferencia de otros. Así pues, ese nombre está ligado con un conjunto de características acerca de un objeto o sujeto, que permite no solo nombrarlo o mencionarlo (función denominativa), sino también reconocer sus cualidades (función identificativa), diferenciarlo de otros (función distintiva), a la vez que relacionarlo con categorías, sectores y/o con otros objetos y sujetos (función asociativa). 

La marca tiene una naturaleza eminentemente comunicativa y actúa como una síntesis significativa de un sujeto/objeto. Puede considerarse como sustituto simbólico de la entidad. Es una representación cargada de significado, tanto para la propia entidad como para los públicos.

• Para una entidad, la marca funciona como una síntesis comunicativa, puesto que no puede transmitir toda su complejidad. Es una selección significativa de sus características particulares, relevantes y distintivas. De esta manera, la marca facilita una focalización del esfuerzo comunicativo de una entidad.

• Para los públicos, la marca actúa como una síntesis cognitiva y valorativa de una entidad, porque no pueden procesar toda la información sobre su multiplicidad y complejidad. Lo que los públicos conocen, evalúan y recuerdan es una síntesis significativa (para ellos) de una entidad, que es resultado de recibir e interpretar toda la información sobre las características claves y distintivas de esta. Por lo tanto, la marca les permite una economía de esfuerzo cognitivo.

Así, la marca es el eje clave sobre el que pivota la relación comunicativa entre una entidad y sus públicos. Por ello, constituye la base fundamental de la gestión de comunicación. Es una unidad comunicativa integral y transversal sobre la que trabaja el Dircom (y/o el área de comunicación), quien es el responsable de la planificación y dirección de dicho conjunto de atributos, y puede considerarse como el guardián de la marca. 

Al asumir la gestión de comunicación de una marca, el Dircom (y/o el Área de Comunicación) se hace responsable de un activo intangible importante de una entidad. El capital de marca representa un conjunto de aportaciones claves de la marca a la gestión general de la entidad. Se pueden reconocer varias contribuciones relevantes, las cuales se desarrollan e impulsan mediante una adecuada gestión comunicativa. 

• Capital jurídico-legal: el registro legal permite a una entidad tener la propiedad de una marca. Ello facilita su protección jurídica, ya sea para su utilización y aplicación en productos, servicios, actividades y en la propia entidad, como para su defensa jurídica en caso de usurpación o uso incorrecto por terceros.

• Capital comercial-mercadológico: la marca contribuye a identificar y diferenciar la oferta (productos, servicios, actividades, etc.) de una entidad de los demás competidores, lo cual podrá influir decisivamente en el conocimiento, la predisposición y el comportamiento favorable de los clientes, usuarios o consumidores en un determinado mercado, negocio o sector de actividad.

• Capital social-relacional: la marca impulsa la relación e interacción con los diversos públicos claves de la entidad (empleados, proveedores, distribuidores, reguladores, etc.), esto ayuda a dichos públicos a reconocer las características de la entidad (de sus productos y servicios) y asociar o vincular información, ideas, expectativas, etc., que pueden afectar a su actividad y su supervivencia. Facilita la generación y refuerzo del conocimiento, la predisposición y el comportamiento favorable de los públicos en relación con la entidad.

Todo ello contribuye a crear, fortalecer o impulsar el valor de marca, es decir, su valor económico-financiero. La marca sería, así, un activo intangible que tiene un impacto sustancial en los resultados de la entidad, actuando como predicción de conducta de los diferentes públicos y afectando a las curvas de oferta y demanda del negocio o actividad.

De este modo, la adecuada gestión comunicativa de una marca supone una gran contribución o creación de valor del Dircom (y/o del área de comunicación) hacia la entidad. Por esta razón, es conveniente desarrollar los indicadores que faciliten el reconocimiento del capital y del valor de la marca, que permitan demostrar la aportación de la gestión de comunicación.

EXTRAS

Libro DircomMAP. Descargar aquí.

El Yin y el Yang de la Dirección Estratégica

Con el auge de las herramientas tecnológicas de procesamiento de información (Artificial Inteligence, Deep Learning, Machine Learning, Natural Language Processing, Big Data, entre otras muchas sofisticadas denominaciones, casi siempre en inglés, porque parece que queda más cool) cada vez más frecuentemente leo y escucho frases de este tipo:

«Ahora la planificación de comunicación está sustentada en datos.»

«Nosotros hacemos análisis de datos, no encuestas ni opiniones.»

Entonces, inmediatamente, me da un cierto ataque de pánico y me vienen a la cabeza algunas preguntas terroríficas. ¿Antes, en qué estaban sustentadas las decisiones de comunicación? ¿Si no se tenían como referencia los datos, entonces la gestión de comunicación estaba sustentada en intuiciones, gustos, puntos de vista, etc.? ¿Las encuestas y opiniones no son datos? ¿Los datos obtenidos de un análisis masivo de comentarios o de la escucha social no son opiniones?

Da la sensación de que algunos, en la facultad, se saltaron las asignaturas de metodologías de investigación o de estudios de mercado y opinión. Y que, en su lugar, han quedado obnubilados por algún artículo, post o tweet de algún experto o gurú que habla sobre el análisis masivo de datos (aunque esto sería otro debate mucho más amplio).

Leyendo esas afirmaciones, parece ser que, «antes de ahora», tomábamos las decisiones de comunicación solo en función de «a mí me parece que esto es lo que iría bien» o «yo creo que esto es lo que tenemos que hacer» o «a mí me gusta hacerlo así» o «por mi experiencia, tenemos que hacerlo de esta manera«.

A pesar de que la medición y evaluación nunca ha sido una de las grandes fortalezas de las agencias ni de los departamentos de comunicación (para confirmarlo, solo hay que revisar los resultados en los estudios sectoriales, como el ECM, el LCM y otros), esas afirmaciones no dejan de ser sorprendentes. Quizás esto es así (o lo ha sido hasta ahora) porque los comunicadores hemos adolecido de la formación o del interés por la investigación, tratamiento y análisis de datos (cuantitativos y/o cualitativos) para la toma de decisiones en la gestión de comunicación.

Si miramos al lado positivo, al menos parece que asumimos y reconocemos que «antes de ahora» no hacíamos mucha investigación, y que la planificación de comunicación la realizábamos (y en muchos casos aún se realiza) solo en función de una adecuada combinación de experiencia y creatividad.

Dichas afirmaciones llevan a pensar que el gran dilema de la gestión de comunicación pasa por la relación (y oposición) entre la gestión sustentada en los datos o en la intuición. Sin embargo, esta es una falsa dicotomía: si falta alguno de ellos, la planificación queda descompensada. Una gestión sustentada solo en los «datos» conllevaría una interpretación de la situación actual que sería realista, lógica y bien argumentada, pero las alternativas estratégicas resultarían predecibles (todos los actores pueden llegar a las mismas conclusiones si tienen similar información) y por eso las soluciones o ideas elegidas tendrían muy poca diferencia entre ellas. Una gestión sustentada solamente en «intuición» implicaría una interpretación de la realidad más rápida, inmediata y creativa, aunque las opciones desarrolladas tendrían poca base de información, y por ello, serían alternativas bastante sesgadas, que ya pueden haber sido aplicadas o que no son adecuadas para la situación actual. Esto es algo que mi buen amigo FJ Garrido lleva muchos años explicando en sus libros sobre management y estrategia.

La gestión de comunicación siempre es (o debería haber sido) una adecuada combinación de esos dos aspectos claves (datos e intuición). Como explico en mi libro DircomMAP (en la introducción de los capítulos 11 y 12), la gestión de comunicación debe tener una perspectiva analítica, que será reflexiva, racional y estructurada, sustentada en datos, permitiendo validar información confiable e identificar los aspectos relevantes de la realidad, y pensar en torno a un eje, idea o visión central de futuro y con orientación a largo plazo. Pero también tendrá una perspectiva creativa, que será más impulsiva y emocional, con un esfuerzo cognitivo mínimo, estableciendo un proceso innovador de reorganización, adaptación y modificación para buscar nuevas soluciones, opciones y respuestas, capturar ideas nuevas o diferenciales y abrir espacios para la toma de decisiones creativas.

Esto favorecerá una gestión comunicativa original (que permita encontrar soluciones o ideas distintivas, alternativas, o incluso inesperadas, que rompan o modifiquen los moldes establecidos), anticipativa (pensada en el presente para el futuro, a la vez que rápida y simple, para ser implementada de forma inmediata y proactiva), flexible (que facilite su adaptación y ajuste ante los cambios) y pragmática (que sea relevante para los públicos y genere resultados de cierta permanencia en el tiempo).

Así pues, el análisis de datos y la creatividad constituyen las dos partes indispensables de la planificación: es la gestión balanceada, una dualidad indisoluble y complementaria (aunque en diferentes momentos o en algunas decisiones puede predominar una de ellas). Son el Yin y el Yang de la dirección estratégica de comunicación.

EXTRAS

Libros de F.J. Garrido (aquí)

Libro DircomMAP (capítulos 11 y 12)

LCM (Latin America Communication Monitor) (aquí)

ECM (European Communication Monitor) (aquí)

Yin y Yang: Wikipedia

De lo importante a lo estratégico

«Todo lo estratégico es importante, pero no todo lo importante es estratégico».

En los últimos años, todo lo relacionado con la estrategia y la gestión estratégica ha adquirido gran relevancia en el ámbito de la comunicación. En mi nuevo libro (DircomMAP. Dirección Estratégica de Comunicación) hago una reflexión sobre el concepto de estrategia y su amplia aceptación, pero sobre todo, su confusa utilización en el mundo de la gestión comunicacional. A continuación, dos pequeños extractos de las páginas 64 y 65 del libro:

«El término estrategia es profusamente utilizado en las publicaciones sobre gestión empresarial, marketing y comunicación (entre muchos otros), incluso en la vida cotidiana. En el ámbito de la Comunicación en las Organizaciones, las expresiones relacionadas suelen aparecer de forma reiterada y muy habitual tanto en la literatura académica como en la práctica profesional para denominar (el sustantivo estrategia) o cualificar (el adjetivo estratégico) casi cualquier acción de comunicación. Por ello, algunos autores afirman que hay una importante falta de claridad sobre el concepto de estrategia en nuestro campo.» (p.64).

Principalmente, «se usa como una manera de dar relieve o importancia a cualquier tipo de acción: este evento es estratégico; escribir bien las notas de prensa es estratégico; nuestra presencia en redes sociales es estratégica; hicimos un video estratégico; es estratégico que adaptemos la narrativa corporativa ante cada situación de conflicto. En todos estos ejemplos se aplica como sinónimo de importante o para catalogar algo como relevante. Sin embargo, conviene aclarar que todo lo estratégico es importante, pero no todo lo importante es estratégico. Así, ‘todo lo estratégico es importante’, en la medida que las decisiones estratégicas son de relevancia clave para el éxito o fracaso de una entidad en el largo plazo. Pero ‘no todo lo importante es estratégico’, puesto que hay muchas decisiones, acciones o actividades táctico/operativas que son muy relevantes para la eficacia y el funcionamiento cotidiano, pero no por ello deben recibir el calificativo de estratégico.» (p.65).

De este modo, se vincula lo estratégico con lo importante y, por oposición, se da la sensación de que lo táctico es menos relevante o es poco importante. Nada más equivocado o lejos de la realidad. 

La estrategia es importante, y la táctica es igual de importante. La gestión táctica y operativa permite poner en práctica, llevar al día a día, la estrategia. Si no hay una adecuada táctica, la estrategia se vuelve inaplicable, irrelevante e inútil. Autores como Kaplan y Norton (en sus diversos trabajos sobre el Balanced Scorecard) insisten mucho en esta cuestión.

Sin embargo, aunque estrategia y táctica tengan la misma importancia, ello no implica que sean suplantables una por la otra.

La estrategia se relaciona con «imaginar/pensar el futuro» (F.J. Garrido dixit), realizando una gestión planificada, estable y flexible a medio y largo plazo, para establecer los lineamientos o ideas rectoras estructurales o globales que orientan la gestión comunicativa, que sitúe a la entidad en el escenario estratégico imaginado.

La táctica se vincula con «actuar en el presente«, desarrollando una gestión planificada, concreta y flexible a corto plazo, para implementar la estrategia y resolver las situaciones puntuales o coyunturales a las que se enfrenta la gestión comunicativa cotidiana.

Así pues, ambas tienen la misma relevancia para el adecuado desarrollo de una gestión de comunicación integrada y eficiente. Son, en cierto modo, las dos caras de la misma «moneda comunicativa».

EXTRAS

DircomMAP: Estrategia y Táctica (capítulo 4)

DircomMAP: el concepto de Estrategia de Comunicación (capítulo 5)

DircomMAP: los niveles de la Estrategia de Comunicación (capítulo 6)

Al César lo que es del César…

Desde hace casi 30 años, en diversos cursos, conferencias y foros de debate, vengo escuchando reiteradamente las amargas quejas (en modo de terapia de grupo) de los profesionales y académicos de la Comunicación Corporativa y Relaciones Públicas sobre la «voracidad colonizadora» del Marketing, el cual ha ido fagocitando diferentes temáticas o técnicas de comunicación para incorporarlas dentro de su ámbito de acción. En este sentido, los Comunicadores se ven «invadidos en su territorio» por el marketing, cuando se habla de marketing corporativo, marketing social, marketing de relaciones, marketing digital, etc.

Sin embargo, de forma general, podríamos plantear el siguiente principio o axioma: «todas las disciplinas tienden a la expansión permanente» (como el universo, según S. Hawkins). Y en esa expansión permanente hay «zonas grises», en las cuales las disciplinas próximas se superponen.

La Comunicación Corporativa no es ajena a este principio, y desde sus inicios modernos (no voy a remontarme a los griegos, a los romanos o a la edad media) nuestra profesión también ha tenido una tendencia «expansiva» (cómo toda buena disciplina científica que se precie). Creo que en esta cuestión son ejemplificadoras aquellas frases típicas de los Comunicadores: «todo comunica«, «todo es comunicación en una organización» o «la comunicación es transversal a una entidad«. Ello genera una gran dosis de ambigüedad y complejidad a nuestra disciplina. Como diría un colega de mi universidad: «todo es muy confuso».

Si la Comunicación es «todo», entonces ¿hacemos «de todo» en una organización?. Si es así, quizás tenemos un problema de «falta de Identidad». O peor aún, un problema de «Identidad Múltiple». ¿Somos un «hombre-orquesta» (como aquel que en las ferias toca al mismo tiempo la armónica, el organito, el tambor y la mandolina, mientras hace bailar al monito)? Esta figura no es lo mismo que el «director de orquesta». Perdón por el atrevimiento, pero yo diría que ya existe el «director de orquesta» en una organización: se llama «Director General» o «CEO».

En este punto, deberíamos reflexionar sobre una cuestión importante, que puede ayudarnos a aclarar algunas cosas: la Comunicación puede ser entendida como una «habilidad» o como una «función» en una organización.

La Comunicación como «habilidad» puede considerarse una «soft skill«, una competencia necesaria para todos los directivos, mandos intermedios y, en última instancia, para cualquier persona en general. Puede entenderse como una capacidad personal básica para la interacción (imprescindible y obligada) entre personas, grupos, áreas, etc., la cual influye decisivamente en el funcionamiento de toda organización. Está «habilidad» de comunicación es una cuestión transversal y general, que puede confundir el alcance real de la comunicación como «función» en las organizaciones.

La Comunicacion como «función» puede entenderse como una «hard skill», la cual requiere el dominio de unos conocimientos y unas técnicas específicas, y que se desarrolla en un área concreta de especialización en una organización. En este punto es donde deberíamos plantearnos la preguntas clave: ¿cuál es la «función» o acción central específica de la Comunicación en una organización, que contribuye al logro de los fines y objetivos de la entidad?

En sus inicios modernos, allá por finales del siglo XIX y hasta mediados del siglo XX (con los «padres, madres, tíos/as y abuelos/as fundadores» de la disciplina), la función primordial estaba focalizada en la gestión de la información hacia un público «influencer» concreto, con creciente poder en aquélla época: los medios de comunicación.

A partir de mediados del siglo XX, los «hijos/as y sobrinos/as de los padres, madres y demás fundadores», como no tenían bastante con la gestión informativa con los medios, ampliaron el radio de acción (la «función») hasta «la gestión de la comunicación con los públicos de una organización«, pasando de gestionar la comunicación con un público concreto (los medios) a gestionar la comunicación con todos los públicos de la entidad. O sea, expandimos exponencialmente nuestra «función» dentro de la organización, multiplicando por «n» nuestro target.

No suficientemente contentos con esto, hacia mediados de 1980, los «nietos/as, bisnietos/as y demás descendientes» plantearon que la función era «la gestión de las relaciones con los públicos de la organización«. Es decir, pasamos de gestionar la comunicación a gestionar todas la relaciones con los públicos de la entidad, y por lo tanto, ampliamos el espectro de actuación (la «función») más allá de la comunicación para gestionar todo tipo de vinculación con los públicos. Aunque, es conveniente decirlo, desde hace 35 años estamos intentando discernir cuál es el alcance de la famosa «relación» (si nos estamos refiriendo a un proceso o a un estado de la vinculación entre una organización y sus públicos), y aún no nos ponemos de acuerdo, con lo cual el alcance de la «relación con los públicos» depende del académico o del Dircom de turno.

Así pues, parece que el «universo de la Comunicación» en las organizaciones se ha ido expandiendo tanto o más que el «universo Marvel» con sus historias entrelazadas de superhéroes. Cómo diría Buzz Lightgear, de la película Toys: hasta el infinito y más allá.

Ahora bien, en esta «expansión territorial», ¿acaso los Comunicadores no estaremos «colonizando» otros territorios que están en el radio de gestión de otras áreas?

Si gestionamos toda la relación de la organización con los consumidores, ¿qué hace el Departamento de Marketing?. Porque las políticas de producto, precio, distribución, servicio al cliente, etc., también podrían ser consideradas como aspectos de la relación con el consumidor.

Si gestionamos toda la relación con los empleados, ¿qué papel juega el Departamento de RRHH?. Porque las políticas de remuneración, contratación, promoción, etc., también podrían considerarse como aspectos de la relación con los empleados.

Y así podríamos ir considerando cada uno de los diversos públicos y departamentos de una organización.

Algo similar sucede con las crisis. Hace ya muchos años que los Comunicadores decimos que realizamos la «gestión de crisis«, cuando la realidad indica que lo que hacemos habitualmente es la «gestión de la comunicación en una crisis«, o incluso solamente la «gestión de la comunicación con los periodistas en una crisis«.

Además de ello, en las últimas 2 décadas, el DirCom también ha ido asumiendo responsabilidades relacionadas con la gestión de RSE de una organización. Si bien la «comunicación de la RSE» puede considerarse como una actividad fundamental para la gestión sustentable de una organización, ello no significa que el DirCom deba asumir la responsabilidad de la gestión total de la RSE. Esta implica una actividad mucho más amplia (y más compleja), la cual no debe reducirse a una actividad puramente comunicativa. ¿No debería ser la función del Director de RSE, o incluso del propio CEO, puesto que implica una visión global de la gestión de una entidad?.

Finalmente, parece que nuestra última «incorporación» a la función de Comunicación ha sido el «Propósito Corporativo» de la organización. Varios expertos en los últimos años vienen insinuando (e incluso afirmando) que el DirCom debe asumir la responsabilidad sobre el Propósito Corporativo. El reciente Global PR & Communication Model 2021 presentado por la Global Alliance refuerza esta idea, planteando que el DirCom debe liderar la creación y desarrollo del Propósito Corporativo, y afirmando que ello afianza la función de Comunicación en una organización. Pero… ¿esto no sería una responsabilidad o función clave de CEO de la entidad, quien debería liderar e impulsar el Propósito Corporativo?.

El DirCom (o el Área de Comunicación) puede llegar a asumir muchas de estas funciones antes señaladas (por delegación del CEO, por interés particular del propio DirCom, por falta de determinadas áreas o incluso por dejación de funciones de otras áreas), pero ello no quiere decir que sean parte central o consustancial de la «función» de Comunicación en una organización.

Cuando escucho a algunos expertos de comunicación (tanto profesionales como académicos) que están hablando de «liderar el Propósito Corporativo«, «implementar la RSE de la entidad«, «desarrollar la cultura de la organización«, «gestionar la crisis«… me da la sensación de estar escuchando al CEO de la organización. Si gestionamos «todas las relaciones con todos los públicos de la organización», quizás deberíamos ser el Director General de la organización!!!. La realidad es que esta tendencia expansionista de la «función» de la Comunicación Organizacional parece que nos dirige claramente hacia un lugar concreto dentro de una entidad: el despacho del CEO!!! jajajaja.

En mis años de «juventud académica y profesional» abracé fervorosamente esta idea expansionista de la disciplina, aunque bien es cierto que nunca tuve muy claro cuál era la dirección en la que nos expandíamos. Pero digamos que ahora, ya en un momento de cierta «madurez académica y profesional» (aunque mi hijo Hugo, de 11 años, utiliza otro calificativo menos agraciado para definir esta etapa), en un período más reflexivo sobre la disciplina, estoy encontrando una gran distancia entre lo que «decimos que hacemos» y lo que «efectivamente hacemos«. O sea, observo una divergencia (relativamente) importante entre el «storytelling» y el «storydoing» de la profesión: nosotros decimos que «hacemos la gestión de la relación con todos los públicos», pero la realidad cotidiana (que es muy obstinada, diría Einstein) nos indica que, con suerte, «hacemos la gestión de la comunicación con algunos de los públicos». Está bien eso de «salir de la zona de confort«, pero creo que toda esta «expansión» (o «deriva») nos puede llevar a perder el foco acerca de la especificidad de nuestra disciplina.

Somos «Comunicadores». Nuestro background (académico y profesional) está basado en la investigación y el conocimiento de la Comunicación entre las organizaciones y sus públicos. Nuestra área de Expertise es la gestión estratégica de esa Comunicación, a partir del dominio de conocimientos y capacidades específicas de investigación, análisis, planificación y acción. Incluso podemos asesorar a los directivos o equipos sobre diversos aspectos relativos a la Comunicación de sus áreas. Así pues, nuestra «función» (la especificidad sobre lo cual podemos aportar un valor diferencial a la organización y contribuir al logro de sus fines) está vinculada directamente con la gestión estratégica de la comunicación con los públicos de una organización.

Hay muchos dichos y frases célebres que podrían ejemplificar algunas de estas ideas («el que mucho abarca, poco aprieta«; «al pan, pan y al vino, vino«; «más vale pájaro en mano que un ciento volando» y un largo etcétera).

Pero me quedo con una «versión propia» del dicho que pone título a este post: Al César lo que es del César… y al DirCom lo que es del DirCom!!!

Transmutación Comunicativa

Transmutar: «mudar o convertir algo en otra cosa» (Diccionario RAE).

En los últimos años estamos observando un fenómeno bastante sorprendente, sobre el cual es interesante reflexionar, y que, con cierto descaro, voy a denominar como «Transmutación Comunicativa«. Muchos gurús y expertos en el ámbito de la comunicación y el branding están transmutando una serie de aspectos relacionados con la disciplina (como la Reputación, la Confianza o las Experiencias, entre otras), desde una concepción de «recepción o interpretación» a una perspectiva de «emisión o gestión». 

Así, estas cuestiones pasan de estar consideradas como una opinión o creencia de los públicos a ser vistas como atributos o elementos de la comunicación de las organizaciones. Es decir, están siendo cambiadas de enfoque, desde el espacio de los «públicos» hacia el espacio de las «organizaciones». Esto es, del «impacto comunicativo» al «desempeño comunicativo».

Aquí les comparto algunas reflexiones sobre 3 de esas situaciones, que considero que son bastante ejemplificadoras del fenómeno: el diseño de Experiencias, la gestión de la Reputación y la transmisión de Confianza.

Diseño de Experiencias: algunos expertos explican que las organizaciones diseñan experiencias para sus clientes. «La organización debe diseñar experiencias relevantes y memorables para su público«. Incluso en los últimos años han ido apareciendo profesiones exclusivamente dedicadas a ello. Sin embargo, las «experiencias» son un fenómeno que se produce en el público receptor de la acción de las organizaciones, o sea, son las personas (los miembros de un público) quienes «experimentan» unas  determinadas sensaciones o vivencias a partir de los hechos o acciones de las entidades. La experiencia, pues, es un «resultado» que se produce en los públicos, como consecuencia de la acción (o inacción) de las organizaciones. Incluso esa experiencia se puede producir como resultado de confrontar la acción de una entidad con la acción o inacción de otras. De hecho, cualquier acción realizada por una organización genera una experiencia en el público, aunque la entidad ni siquiera se lo haya planteado. Pero los expertos en creación y gestión de experiencias plantean que son ellos (es decir, la entidad) quienes «diseñan las experiencias» que vivirá el público. ¿Son capaces de diseñar una acción que indefectiblemente llevará a un público a tener una experiencia determinada?. La verdad es que solamente pueden gestionar un conjunto de contenidos, acciones y herramientas, que tienen como objetivo intentar producir una determinada experiencia en  el público. Así, de hecho, se debería preguntar y medir «en el público» qué tipo de experiencia se ha generado y si ella concuerda con nuestro objetivo o intención. No sería la primera vez que, haciendo unas acciones para intentar generar una experiencia determinada, terminemos fomentando o impulsando otro tipo de experiencia (mejor o peor, pero distinta) en el público.

Gestión de la Reputación: otros expertos suelen afirmar muy a menudo que la Reputación se gestiona por parte de la organización. «La Reputación es un instrumento de gestión de la organización«. Incluso estamos asistiendo a la consolidación de la figura del «Reputation Manager». Sin embargo, la Reputación es aquello que los públicos piensan, asocian o valoran de una entidad, y por lo tanto, es una «construcción» que realiza el público, y que se forma no solo como consecuencia de lo que dice y hace la organización, sino también en comparación con lo que dicen y hacen otras entidades y sujetos. Así, la Reputación también es un «resultado» que se genera en los públicos, como consecuencia de mucha información proveniente de diversos actores (entre ellos, la propia entidad). Y por lo tanto, deberíamos investigar y preguntar (otra vez) «a los públicos» qué piensan y opinan sobre una organización. Sin embargo, podemos encontrar quienes afirman que pueden mejorar la reputación de una entidad simplemente cambiando algunos procesos internos de gestión de la propia organización, o incluso rellenando cuestionarios de autoevaluación.

Transmitir Confianza: también se escucha mucho últimamente la expresión «transmitir Confianza», como si la confianza fuera un atributo o valor que la entidad tiene incorporado y que debe comunicar a sus públicos de forma adecuada. «En una época de crisis y de inestabilidad, la organización debe transmitir confianza«. ¿Estaremos asistiendo a la aparición del «Trust Manager», dedicado a transmitir confianza?. Sin embargo, la confianza no se transmite. La confianza se gana. Es un vínculo clave que establece un público con una organización, que se desarrolla y consolida (la confianza y también la desconfianza) mediante la relación que se establece entre las entidades y sus públicos. Así, la confianza también es un «resultado» que se genera en los públicos, como consecuencia de su relación con una entidad. Las organizaciones gestionan su comunicación y su conducta cotidiana para ganar y consolidar la confianza (o para revertir la desconfianza) que pueden tener los públicos hacia ellas.

En última instancia, el objetivo fundamental de este cambio de «perspectiva» es, esencialmente, plantear la capacidad de tener un mayor control sobre estas cuestiones por parte del DirCom o del Departamento de Comunicación, considerándose (las Experiencias, la Reputación o la Confianza) como recursos, activos o instrumentos gestionados por las organizaciones, que pueden ser controlados o moldeados internamente, en lugar de ser considerados como «intangibles» poco controlables y sobre los cuales solo podemos intentar influir en ellos (de hecho, esta es la razón básica por la cual los expertos contables no incluyen algunos intangibles como «activos» en el balance de las entidades). En el fondo, subyace la idea esencial de «ahora podemos controlar y gestionar aquello que antes no podíamos».

Algunos colegas (académicos y profesionales) podrían llegar a considerar que todo esto es una simple cuestión teórica. Pero tiene importantes consecuencias en la actividad profesional y un impacto relevante en la manera de enfocar la gestión de comunicación. Es decir, la forma de pensar (el mapa conceptual) que tenemos sobre un determinado fenómeno condiciona la forma de hablar (el lenguaje) y de actuar (la investigación y la gestión) sobre el mismo. 

Así, podríamos plantearnos 2 consecuencias principales de este cambio de concepción.

Por una parte, genera una (falsa) sensación de control sobre tales fenómenos. Al considerar que son aspectos, dimensiones o variables relativas a la gestión de comunicación, creemos tener un (mayor) control y capacidad de gestión sobre ellos. Esto genera un error importante, porque lleva a pensar que solamente mejorando o modificando nuestra acción podremos cambiar o mejorar la Reputación, la Confianza o las Experiencias. Esto sobrevalora la capacidad de la comunicación para crear, modificar o reforzar tales fenómenos, a la vez que infravalora o minimiza la importancia investigar y conocer cómo piensan, creen y sienten los públicos. Demasiado preocupación por las herramientas de comunicación y poca preocupación por preguntar a los públicos.

Por otra parte, afecta a las formas y métodos de medición y evaluación de esos fenómenos. Al cambiar de perspectiva, modificamos también los sistemas, procesos y métodos de investigarlos: en lugar de preguntar y estudiar lo que piensan, creen o sienten los públicos (receptores), analizamos la gestión de la comunicación o la conducta de las organizaciones (emisores). Esto lleva a un error importante, porque no estamos midiendo y evaluando el impacto o efecto de la gestión de comunicación, sino que nos centramos en analizar prioritariamente el desempeño comunicativo en sí mismo de las organizaciones. No obtenemos «resultados» de la actividad de comunicación, sino solamente un análisis de las «acciones comunicativas» realizadas.

Así pues, esta transmutación de algunos aspectos claves de la actividad comunicativa no es una mera cuestión teórica o académica, sino que afecta claramente a la actividad profesional de la gestión de comunicación. Quizás para la modificación de cuestiones de esta magnitud se necesitarían más lecturas, más reflexiones y más debate entre académicos y profesionales.

EXTRAS

La era de la Recomendación (aquí)

La Era del Descontrol (aquí)