Al César lo que es del César…

Desde hace casi 30 años, en diversos cursos, conferencias y foros de debate, vengo escuchando reiteradamente las amargas quejas (en modo de terapia de grupo) de los profesionales y académicos de la Comunicación Corporativa y Relaciones Públicas sobre la “voracidad colonizadora” del Marketing, el cual ha ido fagocitando diferentes temáticas o técnicas de comunicación para incorporarlas dentro de su ámbito de acción. En este sentido, los Comunicadores se ven “invadidos en su territorio” por el marketing, cuando se habla de marketing corporativo, marketing social, marketing de relaciones, marketing digital, etc.

Sin embargo, de forma general, podríamos plantear el siguiente principio o axioma: “todas las disciplinas tienden a la expansión permanente” (como el universo, según S. Hawkins). Y en esa expansión permanente hay “zonas grises”, en las cuales las disciplinas próximas se superponen.

La Comunicación Corporativa no es ajena a este principio, y desde sus inicios modernos (no voy a remontarme a los griegos, a los romanos o a la edad media) nuestra profesión también ha tenido una tendencia “expansiva” (cómo toda buena disciplina científica que se precie). Creo que en esta cuestión son ejemplificadoras aquellas frases típicas de los Comunicadores: “todo comunica“, “todo es comunicación en una organización” o “la comunicación es transversal a una entidad“. Ello genera una gran dosis de ambigüedad y complejidad a nuestra disciplina. Como diría un colega de mi universidad: “todo es muy confuso”.

Si la Comunicación es “todo”, entonces ¿hacemos “de todo” en una organización?. Si es así, quizás tenemos un problema de “falta de Identidad”. O peor aún, un problema de “Identidad Múltiple”. ¿Somos un “hombre-orquesta” (como aquel que en las ferias toca al mismo tiempo la armónica, el organito, el tambor y la mandolina, mientras hace bailar al monito)? Esta figura no es lo mismo que el “director de orquesta”. Perdón por el atrevimiento, pero yo diría que ya existe el “director de orquesta” en una organización: se llama “Director General” o “CEO”.

En este punto, deberíamos reflexionar sobre una cuestión importante, que puede ayudarnos a aclarar algunas cosas: la Comunicación puede ser entendida como una “habilidad” o como una “función” en una organización.

La Comunicación como “habilidad” puede considerarse una “soft skill“, una competencia necesaria para todos los directivos, mandos intermedios y, en última instancia, para cualquier persona en general. Puede entenderse como una capacidad personal básica para la interacción (imprescindible y obligada) entre personas, grupos, áreas, etc., la cual influye decisivamente en el funcionamiento de toda organización. Está “habilidad” de comunicación es una cuestión transversal y general, que puede confundir el alcance real de la comunicación como “función” en las organizaciones.

La Comunicacion como “función” puede entenderse como una “hard skill”, la cual requiere el dominio de unos conocimientos y unas técnicas específicas, y que se desarrolla en un área concreta de especialización en una organización. En este punto es donde deberíamos plantearnos la preguntas clave: ¿cuál es la “función” o acción central específica de la Comunicación en una organización, que contribuye al logro de los fines y objetivos de la entidad?

En sus inicios modernos, allá por finales del siglo XIX y hasta mediados del siglo XX (con los “padres, madres, tíos/as y abuelos/as fundadores” de la disciplina), la función primordial estaba focalizada en la gestión de la información hacia un público “influencer” concreto, con creciente poder en aquélla época: los medios de comunicación.

A partir de mediados del siglo XX, los “hijos/as y sobrinos/as de los padres, madres y demás fundadores”, como no tenían bastante con la gestión informativa con los medios, ampliaron el radio de acción (la “función”) hasta “la gestión de la comunicación con los públicos de una organización“, pasando de gestionar la comunicación con un público concreto (los medios) a gestionar la comunicación con todos los públicos de la entidad. O sea, expandimos exponencialmente nuestra “función” dentro de la organización, multiplicando por “n” nuestro target.

No suficientemente contentos con esto, hacia mediados de 1980, los “nietos/as, bisnietos/as y demás descendientes” plantearon que la función era “la gestión de las relaciones con los públicos de la organización“. Es decir, pasamos de gestionar la comunicación a gestionar todas la relaciones con los públicos de la entidad, y por lo tanto, ampliamos el espectro de actuación (la “función”) más allá de la comunicación para gestionar todo tipo de vinculación con los públicos. Aunque, es conveniente decirlo, desde hace 35 años estamos intentando discernir cuál es el alcance de la famosa “relación” (si nos estamos refiriendo a un proceso o a un estado de la vinculación entre una organización y sus públicos), y aún no nos ponemos de acuerdo, con lo cual el alcance de la “relación con los públicos” depende del académico o del Dircom de turno.

Así pues, parece que el “universo de la Comunicación” en las organizaciones se ha ido expandiendo tanto o más que el “universo Marvel” con sus historias entrelazadas de superhéroes. Cómo diría Buzz Lightgear, de la película Toys: hasta el infinito y más allá.

Ahora bien, en esta “expansión territorial”, ¿acaso los Comunicadores no estaremos “colonizando” otros territorios que están en el radio de gestión de otras áreas?

Si gestionamos toda la relación de la organización con los consumidores, ¿qué hace el Departamento de Marketing?. Porque las políticas de producto, precio, distribución, servicio al cliente, etc., también podrían ser consideradas como aspectos de la relación con el consumidor.

Si gestionamos toda la relación con los empleados, ¿qué papel juega el Departamento de RRHH?. Porque las políticas de remuneración, contratación, promoción, etc., también podrían considerarse como aspectos de la relación con los empleados.

Y así podríamos ir considerando cada uno de los diversos públicos y departamentos de una organización.

Algo similar sucede con las crisis. Hace ya muchos años que los Comunicadores decimos que realizamos la “gestión de crisis“, cuando la realidad indica que lo que hacemos habitualmente es la “gestión de la comunicación en una crisis“, o incluso solamente la “gestión de la comunicación con los periodistas en una crisis“.

Además de ello, en las últimas 2 décadas, el DirCom también ha ido asumiendo responsabilidades relacionadas con la gestión de RSE de una organización. Si bien la “comunicación de la RSE” puede considerarse como una actividad fundamental para la gestión sustentable de una organización, ello no significa que el DirCom deba asumir la responsabilidad de la gestión total de la RSE. Esta implica una actividad mucho más amplia (y más compleja), la cual no debe reducirse a una actividad puramente comunicativa. ¿No debería ser la función del Director de RSE, o incluso del propio CEO, puesto que implica una visión global de la gestión de una entidad?.

Finalmente, parece que nuestra última “incorporación” a la función de Comunicación ha sido el “Propósito Corporativo” de la organización. Varios expertos en los últimos años vienen insinuando (e incluso afirmando) que el DirCom debe asumir la responsabilidad sobre el Propósito Corporativo. El reciente Global PR & Communication Model 2021 presentado por la Global Alliance refuerza esta idea, planteando que el DirCom debe liderar la creación y desarrollo del Propósito Corporativo, y afirmando que ello afianza la función de Comunicación en una organización. Pero… ¿esto no sería una responsabilidad o función clave de CEO de la entidad, quien debería liderar e impulsar el Propósito Corporativo?.

El DirCom (o el Área de Comunicación) puede llegar a asumir muchas de estas funciones antes señaladas (por delegación del CEO, por interés particular del propio DirCom, por falta de determinadas áreas o incluso por dejación de funciones de otras áreas), pero ello no quiere decir que sean parte central o consustancial de la “función” de Comunicación en una organización.

Cuando escucho a algunos expertos de comunicación (tanto profesionales como académicos) que están hablando de “liderar el Propósito Corporativo“, “implementar la RSE de la entidad“, “desarrollar la cultura de la organización“, “gestionar la crisis“… me da la sensación de estar escuchando al CEO de la organización. Si gestionamos “todas las relaciones con todos los públicos de la organización”, quizás deberíamos ser el Director General de la organización!!!. La realidad es que esta tendencia expansionista de la “función” de la Comunicación Organizacional parece que nos dirige claramente hacia un lugar concreto dentro de una entidad: el despacho del CEO!!! jajajaja.

En mis años de “juventud académica y profesional” abracé fervorosamente esta idea expansionista de la disciplina, aunque bien es cierto que nunca tuve muy claro cuál era la dirección en la que nos expandíamos. Pero digamos que ahora, ya en un momento de cierta “madurez académica y profesional” (aunque mi hijo Hugo, de 11 años, utiliza otro calificativo menos agraciado para definir esta etapa), en un período más reflexivo sobre la disciplina, estoy encontrando una gran distancia entre lo que “decimos que hacemos” y lo que “efectivamente hacemos“. O sea, observo una divergencia (relativamente) importante entre el “storytelling” y el “storydoing” de la profesión: nosotros decimos que “hacemos la gestión de la relación con todos los públicos”, pero la realidad cotidiana (que es muy obstinada, diría Einstein) nos indica que, con suerte, “hacemos la gestión de la comunicación con algunos de los públicos”. Está bien eso de “salir de la zona de confort“, pero creo que toda esta “expansión” (o “deriva”) nos puede llevar a perder el foco acerca de la especificidad de nuestra disciplina.

Somos “Comunicadores”. Nuestro background (académico y profesional) está basado en la investigación y el conocimiento de la Comunicación entre las organizaciones y sus públicos. Nuestra área de Expertise es la gestión estratégica de esa Comunicación, a partir del dominio de conocimientos y capacidades específicas de investigación, análisis, planificación y acción. Incluso podemos asesorar a los directivos o equipos sobre diversos aspectos relativos a la Comunicación de sus áreas. Así pues, nuestra “función” (la especificidad sobre lo cual podemos aportar un valor diferencial a la organización y contribuir al logro de sus fines) está vinculada directamente con la gestión estratégica de la comunicación con los públicos de una organización.

Hay muchos dichos y frases célebres que podrían ejemplificar algunas de estas ideas (“el que mucho abarca, poco aprieta“; “al pan, pan y al vino, vino“; “más vale pájaro en mano que un ciento volando” y un largo etcétera).

Pero me quedo con una “versión propia” del dicho que pone título a este post: Al César lo que es del César… y al DirCom lo que es del DirCom!!!

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Transmutación Comunicativa

Transmutar: “mudar o convertir algo en otra cosa” (Diccionario RAE).

En los últimos años estamos observando un fenómeno bastante sorprendente, sobre el cual es interesante reflexionar, y que, con cierto descaro, voy a denominar como “Transmutación Comunicativa“. Muchos gurús y expertos en el ámbito de la comunicación y el branding están transmutando una serie de aspectos relacionados con la disciplina (como la Reputación, la Confianza o las Experiencias, entre otras), desde una concepción de “recepción o interpretación” a una perspectiva de “emisión o gestión”. 

Así, estas cuestiones pasan de estar consideradas como una opinión o creencia de los públicos a ser vistas como atributos o elementos de la comunicación de las organizaciones. Es decir, están siendo cambiadas de enfoque, desde el espacio de los “públicos” hacia el espacio de las “organizaciones”. Esto es, del “impacto comunicativo” al “desempeño comunicativo”.

Aquí les comparto algunas reflexiones sobre 3 de esas situaciones, que considero que son bastante ejemplificadoras del fenómeno: el diseño de Experiencias, la gestión de la Reputación y la transmisión de Confianza.

Diseño de Experiencias: algunos expertos explican que las organizaciones diseñan experiencias para sus clientes. “La organización debe diseñar experiencias relevantes y memorables para su público“. Incluso en los últimos años han ido apareciendo profesiones exclusivamente dedicadas a ello. Sin embargo, las “experiencias” son un fenómeno que se produce en el público receptor de la acción de las organizaciones, o sea, son las personas (los miembros de un público) quienes “experimentan” unas  determinadas sensaciones o vivencias a partir de los hechos o acciones de las entidades. La experiencia, pues, es un “resultado” que se produce en los públicos, como consecuencia de la acción (o inacción) de las organizaciones. Incluso esa experiencia se puede producir como resultado de confrontar la acción de una entidad con la acción o inacción de otras. De hecho, cualquier acción realizada por una organización genera una experiencia en el público, aunque la entidad ni siquiera se lo haya planteado. Pero los expertos en creación y gestión de experiencias plantean que son ellos (es decir, la entidad) quienes “diseñan las experiencias” que vivirá el público. ¿Son capaces de diseñar una acción que indefectiblemente llevará a un público a tener una experiencia determinada?. La verdad es que solamente pueden gestionar un conjunto de contenidos, acciones y herramientas, que tienen como objetivo intentar producir una determinada experiencia en  el público. Así, de hecho, se debería preguntar y medir “en el público” qué tipo de experiencia se ha generado y si ella concuerda con nuestro objetivo o intención. No sería la primera vez que, haciendo unas acciones para intentar generar una experiencia determinada, terminemos fomentando o impulsando otro tipo de experiencia (mejor o peor, pero distinta) en el público.

Gestión de la Reputación: otros expertos suelen afirmar muy a menudo que la Reputación se gestiona por parte de la organización. “La Reputación es un instrumento de gestión de la organización“. Incluso estamos asistiendo a la consolidación de la figura del “Reputation Manager”. Sin embargo, la Reputación es aquello que los públicos piensan, asocian o valoran de una entidad, y por lo tanto, es una “construcción” que realiza el público, y que se forma no solo como consecuencia de lo que dice y hace la organización, sino también en comparación con lo que dicen y hacen otras entidades y sujetos. Así, la Reputación también es un “resultado” que se genera en los públicos, como consecuencia de mucha información proveniente de diversos actores (entre ellos, la propia entidad). Y por lo tanto, deberíamos investigar y preguntar (otra vez) “a los públicos” qué piensan y opinan sobre una organización. Sin embargo, podemos encontrar quienes afirman que pueden mejorar la reputación de una entidad simplemente cambiando algunos procesos internos de gestión de la propia organización, o incluso rellenando cuestionarios de autoevaluación.

Transmitir Confianza: también se escucha mucho últimamente la expresión “transmitir Confianza”, como si la confianza fuera un atributo o valor que la entidad tiene incorporado y que debe comunicar a sus públicos de forma adecuada. “En una época de crisis y de inestabilidad, la organización debe transmitir confianza“. ¿Estaremos asistiendo a la aparición del “Trust Manager”, dedicado a transmitir confianza?. Sin embargo, la confianza no se transmite. La confianza se gana. Es un vínculo clave que establece un público con una organización, que se desarrolla y consolida (la confianza y también la desconfianza) mediante la relación que se establece entre las entidades y sus públicos. Así, la confianza también es un “resultado” que se genera en los públicos, como consecuencia de su relación con una entidad. Las organizaciones gestionan su comunicación y su conducta cotidiana para ganar y consolidar la confianza (o para revertir la desconfianza) que pueden tener los públicos hacia ellas.

En última instancia, el objetivo fundamental de este cambio de “perspectiva” es, esencialmente, plantear la capacidad de tener un mayor control sobre estas cuestiones por parte del DirCom o del Departamento de Comunicación, considerándose (las Experiencias, la Reputación o la Confianza) como recursos, activos o instrumentos gestionados por las organizaciones, que pueden ser controlados o moldeados internamente, en lugar de ser considerados como “intangibles” poco controlables y sobre los cuales solo podemos intentar influir en ellos (de hecho, esta es la razón básica por la cual los expertos contables no incluyen algunos intangibles como “activos” en el balance de las entidades). En el fondo, subyace la idea esencial de “ahora podemos controlar y gestionar aquello que antes no podíamos”.

Algunos colegas (académicos y profesionales) podrían llegar a considerar que todo esto es una simple cuestión teórica. Pero tiene importantes consecuencias en la actividad profesional y un impacto relevante en la manera de enfocar la gestión de comunicación. Es decir, la forma de pensar (el mapa conceptual) que tenemos sobre un determinado fenómeno condiciona la forma de hablar (el lenguaje) y de actuar (la investigación y la gestión) sobre el mismo. 

Así, podríamos plantearnos 2 consecuencias principales de este cambio de concepción.

Por una parte, genera una (falsa) sensación de control sobre tales fenómenos. Al considerar que son aspectos, dimensiones o variables relativas a la gestión de comunicación, creemos tener un (mayor) control y capacidad de gestión sobre ellos. Esto genera un error importante, porque lleva a pensar que solamente mejorando o modificando nuestra acción podremos cambiar o mejorar la Reputación, la Confianza o las Experiencias. Esto sobrevalora la capacidad de la comunicación para crear, modificar o reforzar tales fenómenos, a la vez que infravalora o minimiza la importancia investigar y conocer cómo piensan, creen y sienten los públicos. Demasiado preocupación por las herramientas de comunicación y poca preocupación por preguntar a los públicos.

Por otra parte, afecta a las formas y métodos de medición y evaluación de esos fenómenos. Al cambiar de perspectiva, modificamos también los sistemas, procesos y métodos de investigarlos: en lugar de preguntar y estudiar lo que piensan, creen o sienten los públicos (receptores), analizamos la gestión de la comunicación o la conducta de las organizaciones (emisores). Esto lleva a un error importante, porque no estamos midiendo y evaluando el impacto o efecto de la gestión de comunicación, sino que nos centramos en analizar prioritariamente el desempeño comunicativo en sí mismo de las organizaciones. No obtenemos “resultados” de la actividad de comunicación, sino solamente un análisis de las “acciones comunicativas” realizadas.

Así pues, esta transmutación de algunos aspectos claves de la actividad comunicativa no es una mera cuestión teórica o académica, sino que afecta claramente a la actividad profesional de la gestión de comunicación. Quizás para la modificación de cuestiones de esta magnitud se necesitarían más lecturas, más reflexiones y más debate entre académicos y profesionales.

EXTRAS

La era de la Recomendación (aquí)

La Era del Descontrol (aquí)

La hora de la verdad para la Gestión de Crisis

Hace unos días, hablando con un amigo sobre la situación general generada por la crisis sanitaria del Coronavirus y sobre mi anterior post acerca del colapso de los servicios de atención al cliente de líneas aéreas, hoteles y agencias de viajes, me comentó lo siguiente:

¿Y qué quieres?. Esto no es una tormenta que hace suspender unos cuantos vuelos. Ninguna empresa está preparada para una crisis de estas características.

Esa charla fue el disparador para escribir este post.
En parte tiene razón. En el fondo, nunca se está suficientemente preparado para una crisis y menos si es de tal magnitud.

¿O no debería ser así?

Desde hace décadas, en el campo de la Comunicación en las Organizaciones hay un ámbito que los comunicadores han reclamado y asumido como propio, y que se ha desarrollado como un área de expertise comunicativo: el Issues Management y la Comunicación de Crisis.

Para definir ambos rápidamente (aquí no pretendo hacer un tratado académico, porque ya hay suficiente material bibliográfico sobre la cuestión) el primero de ellos se refiere a la “prevención de las crisis“, mediante la identificación temprana de tendencias y temas para que puedan ser anticipados, gestionados y tratados con tiempo suficiente y evitar que las crisis ocurran o minimizar su impacto. El segundo se refiere a la “gestión de las crisis” por medio de la preparación para las situaciones de crisis (pre-crisis), así como los procesos para su gestión cuando una crisis estalla (crisis en sí) y la acción posterior a la crisis (post-crisis).

En este post no pretendo hablar sobre cómo se está gestionando la comunicación durante esta crisis del Coronavirus (la crisis en sí) ni lo que se deberá hacer a posteriori (la post-crisis), sino más bien quiero referirme a cómo las empresas han planteado la identificación y la preparación de protocolos para la gestión de posibles situaciones de crisis. Es decir, lo que los expertos denominan la “pre-crisis”.

Cualquier libro, asignatura, conferencia o curso sobre Gestión de Crisis (de los muchísimos que hay disponibles offline y online) explica que, en todo buen “Manual de Crisis“, uno de los primeros pasos de la prevención y preparación para una crisis es la identificación y elaboración de un listado con la mayor cantidad y detalle posible de situaciones de crisis (probables o improbables). Y, a partir de allí, todo manual de crisis deberá establecer los procesos o protocolos para la prevención, preparación y gestión de esas situaciones de crisis.

Así pues, parece que los comunicadores disponen de una amplia y profunda formación, bibliografía y entrenamiento en estos temas. Y entonces, en esta crisis del Coronavirus, me surgen varias dudas y preguntas, para las cuales no estoy seguro si tengo respuestas…

Duda 1: las líneas aéreas, agencias de viajes o cadenas hoteleras (por mencionar sólo algunas de las empresas muy afectadas) ¿tienen Dircoms y/o Departamentos de Comunicación cualificados para afrontar situaciones de crisis de gran envergadura? ¿Acaso estas organizaciones tienen contratadas a reconocidas Agencias de Comunicación y Relaciones Públicas para que los asesoren y ayuden en estas situaciones? 

¿Respuesta 1?: casi con toda probabilidad estas empresas SÍ tienen Departamentos de Comunicación, liderados por Dircoms muy cualificados (y muy bien pagados), quienes seguramente SÍ están siendo asesorados y ayudados por reconocidas Agencias de Comunicación y Relaciones Públicas muy cualificadas (y muy bien pagadas), para liderar en sus organizaciones la relación con sus públicos y gestionar las situaciones de crisis a las que se enfrentan sus empresas.

Duda 2: estos Departamentos de Comunicación, sus Dircoms (y sus Agencias) ¿tienen elaborados sus correspondientes “Manuales de Crisis” para identificar, prevenir, preparar y planificar la acción ante las crisis? 

¿Respuesta 2?: la respuesta probablemente sea afirmativa. Seguro que casi todas estas empresas SÍ tienen su manual de crisis. Pero, a la hora de la verdad, si los Departamentos de Comunicación, sus Dircoms (y sus Agencias) tienen elaborados sus “Manuales de Crisis”, parece bastante evidente que NO se identificó claramente este tipo de crisis sanitaria de gran magnitud. Porque, en caso contrario (si estuviera identificada), entonces puede significar que nadie consultó ni siguió las recomendaciones del manual de crisis. 

Duda 3: estos Departamentos de Comunicación, sus Dircoms (y sus agencias) ¿cómo puede ser que no tuvieran identificada en sus “manuales de crisis” una posible crisis sanitaria de esta magnitud, que afectaría de manera tan significativa al negocio de la organización que incluso podría poner en cuestión su viabilidad?

¿Respuesta 3?: la respuesta posible podría ser como dijo mi amigo: es que nadie podía imaginar una crisis de esta magnitud. ¿No? ¿No se podía imaginar? Cuando empecé a escribir este post, busqué en Google las crisis sanitarias de los últimos 20 años. Esta búsqueda me llevó solo unos 15 minutos!!! y encontré lo siguiente:

  • Síndrome de las Vacas Locas (2000)
  • SARS (2003)
  • Gripe Aviar (2004-2006).
  • Gripe A (2009-2010). Calificada como “pandemia”.
  • MERS (2012-2013)
  • Ebola (2014-2016).
  • Zika (2015)
  • Dengue (2015-2016)

Así, a grosso modo, entre brotes epidémicos, epidemias (y hasta una posible pandemia), regionales o internacionales, en los últimos 20 años ha habido unas 7 crisis sanitarias de diferente importancia (seguramente ha habido más, pero no las he podido documentar). Incluso hay un Monitor de posibles crisis sanitarias (el GPMB) elaborado por la Organización Mundial de la Salud y el Banco Mundial que en 2019 ya advertía de la posibilidad de una pandemia. Con estos datos en las manos, los Departamentos de Comunicación, sus Dircoms (y sus agencias) tendrían que haber considerado en sus manuales de crisis la posibilidad de una crisis sanitaria, incluida una de este nivel. ¿No se podía imaginar?

Duda 4: esos Departamentos de Comunicación, sus Dircoms (y sus agencias) ¿no pudieron imaginar el comportamiento de los públicos ante una crisis de este tipo? ¿No hicieron la previsión de que, en una situación de crisis muy grave (como la actual), las personas muy probablemente utilizarían de forma masiva las redes sociales y los teléfonos de atención al cliente para intentar solucionar su problema o situación? ¿Acaso no tuvieron la previsión, prevención o planificación de que las consultas online o llamadas telefónicas se multiplicarían de forma exponencial? ¿No estaba previsto en sus protocolos de actuación para la crisis la contratación o reasignación de personal (o la subcontratación de personal o de empresas) para cubrir el aumento de demanda de información? ¿Acaso pretendían solucionar la crisis los recursos (humanos y técnicos) que tenían para la gestión cotidiana?

¿Respuesta 4?: está claro que NO. Evidentemente, si no se identificó una crisis de este tipo, tampoco se pudo planificar ni gestionar adecuadamente una actuación para responder a la misma. Quizás sea como me dijo Carlos Scolari en un intercambio de opiniones sobre las plataformas online para el servicio de atención al cliente: son interfaces diseñadas para situaciones “normales” que no pueden afrontar situaciones de “crisis”.

Duda 5: estas empresas (y sus Departamentos de Comunicación, sus Dircoms y sus Agencias) parece que aplican sofisticados algoritmos de “inteligencia artificial”, “automated machine learning”, “data mining”, “inteligencia emocional”, etc., para conocernos en detalle y detectar nuestros deseos y necesidades, y así llenarlos el email y las redes sociales con productos y servicios. Pero ¿no aplican esos mismos algoritmos para detectar posibles situaciones de crisis, que hagan una previsión del alcance de la misma y de nuestros miedos, necesidades y problemas en dicha crisis, para poder planificar en cierta medida una respuesta adecuada en tiempo y forma?.

¿Respuesta 5?: pues parece que NO. Quizás estos algoritmos de Inteligencia Artificial no son tan “inteligentes” como se le supone, o bien no las empresas no están aprovechando todo su potencial para saber preguntar, analizar y extraer conclusiones para identificar y planificar posibles respuestas para las crisis. Tal vez las empresas solo se están preocupando de utilizar dichos algoritmos y tecnologías para diseñar más productos “a medida” (algo que también dudo, analizando las ofertas que nos llegan a los emails y redes sociales). Pero, viendo la respuesta que están teniendo con sus clientes en la crisis del Coronavirus, es muy probable que no se hayan aplicado estas tecnologías para detectar los indicios e identificar las crisis, así como preparar y planificar posibles respuestas y actuaciones para gestionar la crisis lo mejor posible.

Quizás es un poco de todo. Quizás solo estamos planificando para situaciones “normales”. O quizás estamos identificando y haciendo prevención de “pequeñas turbulencias” manejables con simples intervenciones de comunicación. O quizás estamos utilizando tecnologías que no son tan inteligentes. O quizás no estamos a la altura de las circunstancias. Quizás esta crisis nos sirva para pensar y reflexionar en profundidad, y replantearnos muchas cosas sobre la manera en que estamos gestionando la comunicación en las organizaciones.

Quizás, Quizás, Quizás…

EXTRAS

Introducción y Capítulo del libro “(No) Crisis” (J.C. Losada) (aquí)

Artículo “Crisis Management and Communications” (W. T. Coombs) (aquí)

Quizás esta crisis nos sirva para pensar y reflexionar en profundidad, y replantearnos muchas cosas sobre la manera en que estamos gestionando la comunicación en las organizaciones

La hora de la verdad de la Atención "online" al Público

Internet, en general, y los social media, en particular, han revolucionado el mundo de la comunicación. Han supuesto un cambio sustancial en la forma de comunicarse, tanto entre las organizaciones y sus públicos como entre las personas. Eso ya nadie lo pone en duda.

Sin embargo, la crisis del Coronavirus y su gran repercusión en diversos sectores como el hotelero, de agencias de viajes y de transporte aéreo, está poniendo en cuestión los sistemas “digitales” de atención al cliente de las empresas. Y también ha permitido evaluar la fiabilidad de muchas de las afirmaciones realizadas por los “gurús” de los social media durante los últimos 15 años.

La siguiente afirmación (o alguna parecida) es el mantra que han venido repitiendo en los últimos años algunos “gurús” de los social media:
Los social media revolucionarán la interacción, la relación y la atención al público, porque permiten un contacto inmediato, directo, humano y cercano con las personas, a la vez que una conversación en real time con el público“.

A la hora de la verdad, en una situación crítica, cuando realmente deberían dar un valor diferencial y un salto cualitativo en la atención al público, los social media de las empresas NO ESTÁN DANDO LA TALLA en el servicio al cliente. Si van a revolucionar el servicio de atención al público, quizás lo harán en el futuro. Pero esta claro que, en el presente, pues no.

Sobre la inmediatez y rapidez de la interacción, esta idea ha explotado cómo un globo pinchado. Con la excusa de “la gran cantidad de consultas recibidas“, las plataformas de social media de líneas aéreas, agencias y hoteles tardan horas, y en algunos casos, días (sí, días, “hasta 7 días” dice el Twitter de la agencia de viajes digital eDreams) en responder a las consultas desesperadas y en algunos casos, urgentes, de las personas. Y en otros casos, directamente ni contestan. Ante una situación de crisis como la actual, ¿las empresas no tenían previsión de ampliar el equipo para hacer frente al volumen y urgencia de solicitudes de información? ¿Acaso esperaban solucionar la situación con el equipo que tenían para la atención habitual y cotidiana de clientes?. Si ahora las interacciones se multiplican x 1000, quizás deberían contratar personal adicional para atender el pico de demanda ¿o tal vez antes tenían al equipo muy infrautilizado (y ahora hiper super saturado)?. La realidad es que, mayoritariamente, no están atendiendo al público de una forma mínimamente adecuada.

Sobre la conversación personal, cercana, humana y directa, está afirmación se ha caído como un castillo de naipes. Parece que la gran apuesta de muchas empresas es un chatbot, o sea, un “software de inteligencia artificial que simula mantener una conversación con una persona“. Y aquí la clave está en la palabra “simula“, porque los chatbots que muchas empresas utilizan para gestionar la interacción en Messenger, WhatsApp y otras plataformas son la demostración perfecta de la “Tontaligencia artificial“, es decir, sistemas que no solo no solucionan los problemas de las personas, sino que exasperan y enfadan incluso a los más tranquilos y pacientes. Y sí, conversan contigo, siempre que contestes adecuadamente alguna de las 3 únicas opciones que te da el chatbot. Pero si se te ocurre preguntar alguna otra cosa que no está en las opciones, entonces es como “el juego de la oca” (o sea, “vuelva a la casilla de salida“). Y cuando finalmente lograste salir del “bucle informativo infinito” en el que te metió el maldito chatbot sin ninguna respuesta decente, entonces te llega un mensaje totalmente impersonal y estandarizado de community manager de turno, diciéndote que “debido a la gran cantidad de solicitudes de información recibidas no podemos atender tu solicitud en este momento“, y te dicen que contactes nuevamente en unos días… “por las diversas plataformas de social media de la compañía“!!!… Y vuelta a empezar!!!.

Esto también demuestra que en todo lo relacionado con “lo digital” hay mucho de charlatanería y mucho más aún de esnobismo. Que unos cuantos (o muchos) “gurús” se han llenado (y se están llenando) los bolsillos asesorando o “conferenciando” sobre las bondades inigualables de los social media como instrumentos de interacción, relación y atención al público. Y esto también es culpa nuestra (sí, de nosotros los esnobs asistentes a esos cursos y conferencias), que babeamos con los “espejitos de colores” que nos venden en PowerPoints de alto diseño y con muchas de las tonterías que nos cuentan.

Finalmente, aunque parezca paradójico, las personas que han tenido la suerte de no sufrir una “lobotomía digital” por parte del chatbot, terminan recurriendo al viejo y tradicional sistema offline del TELÉFONO o yendo a una OFICINA (física, no online), para hablar con alguna PERSONA (física), que en muchos casos entiende su problema y en algunos afortunados casos le soluciona el problema. Sí, una persona, al teléfono o en la oficina. Como hace 25 años.

Dieselgate: Crisis de Reputación e Impacto en el Negocio.

ALERTA!!!: es un artículo largo.

Si Usted prefiere algo corto, divertido, con fotos y sin mucha fundamentación, vaya a Facebook, Instagram o a otra red social.

(Si quiere decir que lo leyó, pero no tiene ganas de leer, vaya a las “Conclusiones”)

En octubre de 2015, poco después que saltara el escándalo Dieselgate de VW, escribí este post reflexionando y preguntándome sobre cómo y cuánto podría afectar realmente dicha crisis de reputación al negocio de la empresa. En ese texto planteaba que dicho escándalo pondría a prueba las opiniones de muchos expertos sobre el impacto real de la caída de la Reputación de la empresa en el devenir de su actividad de negocio. Además de ello, como el escándalo estaba relacionado con cuestiones medioambientales y éticas, también era una interesante situación para valorar si realmente la RSE era un tema importante para los públicos y si efectivamente penalizaban a las empresas poco responsables. Muchos expertos y diversos estudios sostienen que un porcentaje alto de los diversos stakeholders penalizan cada vez más y de forma más contundente a las empresas que no actúan de forma responsable. Según esos expertos, un problema o crisis grave de Reputación (para algunos, el “intangible más importante” de toda la organización) y/o de RSE (uno de los trending topics claves de la gestión de comunicación en los últimos años) conllevaría algo así como las “10 plagas bíblicas” para la organización: pérdidas o caídas significativas de ventas, de ingresos, de beneficios, de márgenes, de clientes, de inversores, de talento, de competitividad, de confianza e incluso pérdida de la licencia para operar. Todo lo cual podría poner en peligro la rentabilidad y/o la viabilidad de una empresa.

El Dieselgate puede ser considerado como un caso paradigmático en pleno siglo 21, puesto que es una grave crisis repentina de una empresa líder (no un proceso largo de crisis y decadencia de una empresa), es de alcance global (fabrica en más de 20 y vende en más de 150 países), es una de las empresas de referencia en su sector y a nivel internacional, es de consumo masivo de muchos de sus productos (y por lo tanto es de conocimiento e impacto en un grupo amplio de la opinión pública), es una empresa que cotiza en bolsa (y por ello, sujeta al escrutinio de los inversores y a los vaivenes bursátiles) y además el escándalo alcanzó gran conocimiento y difusión mediática y digital, alcanzando a un amplio número de sujetos de los diversos stakeholders de la compañía. 

En síntesis, el caso VW era la “tormenta perfecta” para testear muchas de las opiniones circulantes (no sé si llamarlas teorías) sobre la relevancia e impacto de la gestión de la Reputación y de la RSE en los resultados de negocio de las empresas. Pero para testear las opiniones desde una dimensión estratégica debemos hacerlo con perspectiva, mirando el medio/largo plazo y teniendo que ir más allá de las típicas reflexiones inmediatas que nos hacemos los comunicadores en estos casos (cómo surgió la crisis y los mecanismos de pre-crisis que fallaron, lo adecuado de los procesos y acciones que se toman y lo acertado de la gestión de la crisis en sí misma, los lineamientos para la gestión post-crisis, etc.). 

Crisis Reputacional e Impacto en la Actividad de Negocio

Así, la principal pregunta que yo me planteo es ¿Puede tener efectivamente una crisis de Reputación y de RSE (como el “Dieselgate”) un impacto decisivo en la actividad de negocio de una organización? (al menos, tal como lo plantean muchos comunicadores y expertos en el tema). Para responder a esta cuestión, la idea clave no es sólo valorar si la empresa ha tenido una caída de la Reputación, sino principalmente analizar datos y reflexionar si dicha crisis ha afectado también (y de qué forma) a su actividad de negocio. En otras palabras ¿ha sido sólo una “crisis de Reputación y RSE”, o dicha crisis ha generado también una “crisis de la Actividad de Negocio” que puede poner en riesgo el funcionamiento y la viabilidad de la empresa?.

¿Tiene una crisis de Reputación y RSE un impacto decisivo en el Negocio de una organización? ¿Qué Tipo de Impacto?

En este sentido, el impacto en el negocio (si lo hubiera) de una crisis de Reputación y RSE puede ser Puntual (que haya impactado de forma significativa a corto plazo y en un tiempo muy limitado, y afecte al negocio de manera momentánea), Coyuntural (que haya impactado de forma importante en un período de tiempo concreto y afecte al negocio durante un tiempo importante pero limitado, en el medio plazo) o Estructural (que haya impactado de manera decisiva y afecte al negocio en el largo plazo y ponga en peligro la actividad y viabilidad de la organización).

Durante los primeros meses del escándalo, los medios y las redes sociales (sobre todo, aquellos especializados en Negocios, Comunicación y Marketing) se llenaron de opiniones sobre el tema, manejando diversas hipótesis sobre el impacto de la crisis en el devenir de la compañía. Eran puntos de vista en caliente, con los comentarios ajustándose cada día de acuerdo con el devenir de los hechos. Es decir, era un análisis del impacto de la crisis en tiempo real, ya que en un período de unos cuantos días o semanas (o incluso algunos meses) solo es posible una reflexión sobre el impacto puntual.

Sin embargo, para poder valorar el impacto real a nivel estratégico de la crisis de Reputación y RSE en la actividad de negocio de la empresa (en su posible alcance coyuntural y estructural), lo primero que hay que tener en cuenta es que debemos mirar la situación con perspectiva, es decir, con el paso del tiempo, puesto que es imposible hacer un análisis de impacto coyuntural o estructural en el corto plazo (a menos que sea opinativo y no sustentado en datos). 

Así pues, luego de 4 años del Dieselgate, podemos evaluar si el impacto de la crisis de Reputación y RSE sobre la actividad de negocio ha sido Puntual o Coyuntural, y también valorar la tendencia de los datos para entrever su posible impacto Estructural.

Para ello, he seguido la “recomendación” de aquellos expertos que sostienen que los comunicadores debemos “aprender a hablar con el lenguaje de la Dirección“, es decir, el lenguaje de los números. Pues bien, AQUÍ VAN LOS NÚMEROS (que “hablan” por sí solos), y los acompaño con algunas reflexiones, aunque cada lector podrá sacar sus propias conclusiones de esos números.

He buscado datos sobre la evolución de diversos factores: la Reputación Corporativa, el Valor de Marca, el Valor Bursátil, la Actividad del Negocio (Ventas, Ingresos, Ganancias, etc.) y las Provisiones de Fondos por los diversos riesgos derivados del Dieselgate. He tomado un período de 5 años de datos, incluyendo el año previo a la crisis para ver la situación pre-crisis y tener un punto de referencia, el año de la crisis para ver su impacto puntual inmediato y los 3 años posteriores a la crisis para ver su impacto coyuntural y valorar la posible tendencia del impacto estructural.

Evolución de la Reputación Corporativa

Para analizar la evolución de la Reputación Corporativa, he tomado 2 de los rankings internacionales que son de referencia en el ámbito de la medición de Reputación: el Global Reptrak 100 y el Global RSE Reptrak 100 (elaborados ambos por el Reputation Institute). Los rankings se analizan a partir de 2015, porque se realizan con información recogida en la primera mitad del año. Así, el impacto del Dieselgate se produce en los rankings de 2016, y se toma el año previo de 2015 como referencia. Se analizaron los rankings publicados hasta 2019.

Evolución de la Reputación Corporativa VW (2015-2019)

Los datos de la tabla sobre la evolución de los rankings no dejan lugar a dudas: VW estaba entre las primeras 15 empresas con mejor reputación (general y de RSE) el año anterior a la crisis (con una valoración fuerte o robusta de unos 75 puntos) y en los 4 años siguientes prácticamente “desaparece” del ranking de las 100 empresas con mejor reputación (con una valoración media o moderada entre 60 y 65 puntos). Si bien la caída de posición en el ranking es espectacular (pasó de estar entre las 15 primeras a no figurar entre las 100 del ranking), la caída en la valoración o puntuación de la empresa no es tan acusada o marcada como podría suponerse para un escándalo de estas proporciones (puesto que pasa de “fuerte” a “moderada”, solo 1 escalón inferior en la escala de valoración de Reptrak).

Evolución del Valor de Marca

Para analizar la evolución del Valor (financiero) de Marca, se tomaron 2 de los principales rankings internacionales: el Best Global 100 (de Interbrand) y el BrandFinance Global 100 (de BrandFinance). Los rankings se analizan a partir de 2015, porque se realizan con información recogida en la primera mitad del año. Así, el impacto del Dieselgate se produce en los rankings de 2016, y se toma el año previo de 2015 como referencia. Se analizaron los rankings publicados hasta 2019.

Evolución del Valor de Marca VW (2015-2019)

Como se observa en la tabla, el impacto en el valor financiero de la marca ha sido bastante diferente en los 2 rankings. En el ranking de Interbrand el impacto ha sido pequeño (caída menor al 10% del valor) el año de la crisis, para luego recuperarse y volver a los niveles similares (o superiores) al año previo a la crisis en los años posteriores. En el ranking de BrandFinance el impacto fue muy superior el año de la crisis (casi un 50% de pérdida de valor), recuperación importante al año siguiente y vuelta a los niveles previos a la crisis en los 2 años posteriores. Es decir, si bien ambos estudios difieren en las valoraciones financieras, ambos coinciden plenamente en la tendencia o evolución del impacto de la crisis.

Evolución del Valor Bursátil

Para analizar la evolución temporal del Valor Bursátil, se tomaron 2 tipos de datos: la capitalización bursátil y el precio de la acción de la compañía. Los datos se extrajeron de Bloomberg, y se tomaron también algunos datos puntuales de referencia: la situación justo antes de la aparición pública del escándalo, el punto más bajo y el más alto de la valoración bursátil desde el escándalo, y la situación actual. Los datos se analizan a partir de 2015, que es el año del escándalo (se produjo en septiembre de 2015) y se analizaron los datos hasta la fecha de redacción del post (el 21/10/2019).

Evolución del Valor Bursátil VW (2015-2019)

Cómo podemos observar en la tabla y en los gráficos, las acciones de VW ya estaban cayendo de forma importante desde abril de 2015 (más de un 30% entre abril y agosto de 2015). Es decir, las acciones tenían una clara tendencia bajista. Y el escándalo acentuó bruscamente la caída del valor de la acción durante el último trimestre de 2015 hasta los mínimos en noviembre de 2015 (alrededor de un 40%), para luego iniciar una lenta y firme recuperación desde 2016, hasta llegar a finales de 2017 (2 años después de la crisis) a niveles similares de cotización previos a la crisis, manteniéndose en esos niveles (con subidas y bajadas) hasta la actualidad. Y aquí la duda que me surge es ¿en qué medida la caída brusca de la acción en los 2 meses posteriores a la aparición pública del escándalo fue consecuencia de la “penalización” de los inversores por el comportamiento poco responsable de la empresa, o fue principalmente una continuación de la caída desde abril de 2015, acompañada de un movimiento especulativo puntual de algunos operadores bursátiles intentando tener beneficios inmediatos apostando a la caída de la acción?. Es muy probable que fuera una combinación de ambas.

Finalmente, si analizamos el gráfico comparativo de la evolución de la acción de VW y Toyota (su principal rival en el liderazgo a nivel mundial) vemos que excepto en el último trimestre de 2015, la evolución general de la acción de VW en los 5 años ha tenido un movimiento bastante similar a su competidor (y probablemente al sector de automoción en líneas generales).

Provisiones de Fondos para el Dieselgate

Para afrontar los diversos riesgos generados por el escándalo (multas, penalizaciones, indemnizaciones, etc.), la empresa ha ido provisionando cantidades anuales de dinero, hasta una cifra acumulada aproximada de 29.000 millones de euros desde 2015 hasta 2018 (según los diversos reportes anuales de la compañía). Estas cifras han ido teniendo un impacto (más o menos significativo) en los beneficios finales de VW cada año (véase la tabla de “Evolución de la Actividad de Negocio”). Diversos artículos y análisis realizados indican que la “factura” total por el escándalo podría estar entre los 30.000 y 40.000 millones de euros, aunque no se sabe cuánto será realmente, porque dependerá de la evolución de los juicios y multas. En función de este “coste” que podría llegar a tener el Dieselgate en relación con los “beneficios” obtenidos por el engaño, algunas reflexiones y análisis (como este post de Alberto Vilariño) señalan que si bien la “factura” del escándalo no le va a salir “gratis” a la empresa, sí que le saldría bastante o muy “barata” en términos del impacto económico en las cuentas de la compañía.

Evolución de la Actividad del Negocio

Para analizar la evolución temporal de los Resultados del Negocio se tomaron los siguientes datos: las Ventas, los Ingresos, el Beneficio Bruto, el Resultado Operativo y las Ganancias/Beneficios. Los datos se obtuvieron de los Reportes Anuales de VW. La información se analiza a partir de 2014, que es el año anterior el escándalo (en septiembre 2015) y se analizaron los datos hasta 2018, que es el último año con datos disponibles.

Evolución de la Actividad de Negocio VW (2014-2018)

Tal como se observa en la tabla, los datos de la actividad de negocio de VW son muy concluyentes. Los Ingresos han crecido de forma sostenida incluso el año del escándalo. El Volumen de Ventas y el Beneficio Bruto ha tenido un leve recorte el año de la crisis (caída del 2% en ventas y del 8% en beneficio bruto), para recuperarse y superar las ventas y el beneficio bruto al año siguiente y seguir creciendo de forma sostenida los años posteriores. Por otra parte, el Resultado Operativo y los Beneficios/Ganancias cayeron bruscamente el año de la crisis (incluso se registraron pérdidas en 2015), para recuperarse de manera significativa al año siguiente y volver a tener niveles similares o superiores al año previo a la crisis en ambos indicadores en los 2 años posteriores. Así, la actividad de negocio de la compañía no se ha resentido mucho, mientras que la caída brusca del Resultado Operativo y de los Beneficios de la empresa no se deben a una caída importante o alarmante de la propia actividad de negocio, sino fundamentalmente por las elevadas provisiones realizadas durante esos 2 años para afrontar las consecuencias del escándalo (véase punto anterior).

Algunas Conclusiones y Reflexiones Finales para el debate…

Así, en resumidas cuentas, las ideas claves que podemos extraer de los datos analizados son las siguientes:

Impacto en la Reputación: la caída de la Reputación Corporativa de la empresa es manifiesta y sostenida en el tiempo, puesto que no se observa una recuperación de la Reputación en los 4 años posteriores al escándalo, aunque con una caída de la valoración o puntuación no tan acusada como podría suponerse.

Impacto en el Valor de Marca: si bien los 2 rankings muestran una diferencia importante en la caída inmediata por la crisis, ambos rankings coinciden en la tendencia fundamental: caída puntual y momentánea por la crisis, y rápida recuperación para volver a la situación previa a la crisis en los 2 años siguientes.

Impacto en el Valor Bursátil: la crisis afectó significativamente de manera puntual a la cotización de la acción y a la capitalización de VW en los meses siguientes a la aparición pública del escándalo, pero ha tenido una recuperación rápida y continuada en un período corto de tiempo, hasta alcanzar los niveles de cotización y capitalización anteriores a la crisis en 2 años.

Impacto en la Actividad de Negocio: los resultados esenciales del funcionamiento de la actividad del negocio de VW (las Ventas, los Ingresos y los Beneficios Brutos) se vieron muy poco (o casi nada) afectados por la crisis del Dieselgate, aunque el impacto sí se notó de forma puntual durante 2 años en el Resultado Operativo y en los Beneficios de la compañía (por las provisiones realizadas).

Así pues, parece claro que el Dieselgate ha tenido un impacto determinante y sostenido en la Reputación Corporativa de VW (como indican los datos del Reptrak). Sin embargo, no parece tan claro que dicha caída de la Reputación haya afectado de forma significativa y duradera al negocio de la empresa, ni en el Valor de la Marca (según los datos de Interbrand y BrandFinance) ni en las principales magnitudes de la actividad de la empresa (según los datos de los reportes anuales). Y la tendencia general de los datos es bastante clara: se observa un impacto puntual más o menos importante (dependiendo de tipo de datos) durante el año del escándalo, para recuperarse al año siguiente, y volver a niveles similares o superiores al año previo a la crisis en los 2 años posteriores. De esta manera, si bien podemos considerar que el impacto de la crisis en la Reputación parece ser (o tiende a ser) claramente Coyuntural y (quizás) Estructural, en el Valor financiero de la Marca y en la Actividad de la Empresa la caída de la Reputación parece tener un impacto meramente Puntual o levemente Coyuntural, pero en ningún caso se observa una tendencia a que el impacto sea Estructural y pueda afectar al funcionamiento o la viabilidad de la empresa.

Dieselgate: 4 años después, los Resultados de Negocio de VW son los mejores de su historia, con la peor Reputación de su historia.

A partir de todo este análisis de datos podemos plantear algunas hipótesis, reflexiones, conclusiones o moralejas que nos deja el Dieselgate para los Dircoms y la gestión de comunicación en general, visto con una perspectiva de 5 años.

  • Podríamos pensar que la gestión de la crisis ha sido tan buena por parte de la empresa que el impacto del escándalo se ha reducido al mínimo. Me permito dudar de esta posible conclusión, ya que es algo difícil de asumir, puesto que la gestión de crisis fue muy criticada durante el transcurso de los acontecimientos, tanto a nivel comunicativo (silencio comunicativo, poca información y transparencia, manejo poco hábil de la situación, etc.) como a nivel gerencial (asunción de responsabilidades, dimisiones de directivos implicados con bonus inmorales, “chivos expiatorios” poco creíbles, etc.).
  • Otra posibilidad es que la excelente reputación de la empresa haya “amortiguado” el impacto y las consecuencias negativas en la actividad de negocio que podría haber tenido la empresa. Una de las fortalezas que los expertos asignan a la buena reputación es su capacidad para actuar de “colchón” en situaciones de crisis, que permiten minimizar los daños. Y permitió una rápida recuperación de la actividad. Es decir, la crisis de Reputación y RSE no hundió a la empresa, porque la excelente reputación permitió superar la crisis y mantener el negocio, reduciendo el impacto en el negocio a una situación puntual y momentánea. Esto puede considerarse un resultado “no visible” (o al menos, no directamente demostrable) porque no se puede saber (de manera concreta) cuánto hubiera caído el negocio de no mediar una excelente reputación. De cualquier modo, también podría ser cuestionado este punto, ya que la reputación de la empresa ha caído en picado y no se ha recuperado en los últimos 4 años, pero aún así los resultados de la actividad de negocio no sólo no se han resentido de dicha caída brusca de la reputación, sino que se han recuperado rápidamente.
  • La crisis de RSE o el comportamiento poco responsable de VW parece haber afectado muy poco a la marcha del negocio. El frame o enfoque del debate sobre el escándalo se centró en cuestiones importantes de RSE, principalmente en los aspectos éticos/morales de los directivos de VW y en el impacto medioambiental del Dieselgate. ¿En qué medida estas 2 dimensiones de la reputación (“ética directiva” e “impacto medioambiental”) son 2 aspectos claves para los públicos de VW (consumidores, inversores, empleados, etc.)?. Al menos por las consecuencias observadas a nivel de negocio, no parecen estar entre las dimensiones o atributos más relevantes para los públicos a la hora de elegir o no a la empresa. ¿Es posible que la crisis de Reputación hubiera afectado más significativamente a la actividad de negocio de la empresa si el impacto se hubiera producido sobre aspectos vinculados con el “core” del negocio (la fabricación y venta de vehículos)?. Es decir, ¿hubiera tenido más impacto en el negocio si la crisis hubiera afectado a atributos o dimensiones centrales de la Reputación relacionados con la actividad principal del negocio para los públicos (como la calidad y las prestaciones de los vehículos, la seguridad de los mismos, el servicio al cliente, etc.)?. En este sentido, aunque hay muchos estudios e informes que dicen que los públicos están dispuestos a penalizar a las empresas poco responsables, los datos de este caso parecen cuestionar tales afirmaciones y tienden a demostrar lo contrario.
  • Otro aspecto a considerar, difícil de asumir por los comunicadores, es la posibilidad real de que la Reputación y la RSE no tengan (al menos en la actualidad) la importancia y el impacto en los públicos que nosotros le presuponemos en nuestras afirmaciones, postulados o teorías acerca de la reputación y la comunicación en las organizaciones. Los datos demuestran que la reputación de VW se ha visto seriamente afectada, pero esa caída o perdida significativa y sostenida de reputación no ha afectado de manera determinante a la actividad de la compañía (sólo de forma puntual y no a los fundamentos del negocio). Por lo tanto, podríamos afirmar que, en este caso, no hay una vinculación o correlación directa entre la Reputación y la RSE con la actividad de negocio. Esto quizás puede provenir del sesgo que genera la investigación en Reputación y RSE, en la cual se analiza aquello que los públicos “dicen/piensan” (la Reputación), mientras que los resultados de la actividad de negocio expresan claramente aquello que los públicos realmente “hacen” (el Comportamiento).
  • Por último, algunas opiniones plantean que la crisis de Reputación y de RSE del Dieselgate “obligó” a VW a cambiar su modelo de negocio y enfocarse hacia el coche eléctrico para paliar los efectos negativos de la crisis y presentarse como más verde y responsable. Sin embargo, esta tendencia hacia el coche eléctrico era ya una realidad palpable en todo el sector automotor (desde hace varios años) y todas las grandes corporaciones (y algunos new players como Tesla, Apple o Google) ya estaban inmersas en ella con la vista puesta en los próximos 20 años. Así, esta tendencia está afectando a todo el sector del automóvil y VW no es la excepción. Por lo tanto, es probable que la crisis fuera uno más de los factores (entre muchos otros factores de negocio) que contribuyera a impulsar una mayor dedicación o enfoque hacia esta línea de negocio de la compañía, pero parece improbable que, por sí misma, “obligara” a VW a un cambio o redefinición de su negocio.

Para finalizar, conviene remarcar que no podemos generalizar las conclusiones a partir de los datos de un caso puntual (como el aquí analizado). Sería interesante poder ampliar este tipo de análisis a un grupo extenso de casos (aquí tienen tema para un artículo académico, una tesis de maestría o incluso una tesis doctoral, para quienes estén interesados, jaja), que permitiera valorar y contrastar si estamos ante una excepción (es decir, que esta crisis de Reputación y RSE y su bastante leve impacto en la actividad de negocio de la empresa es un caso concreto, excepcional y poco habitual), o si por el contrario estamos ante un caso que ejemplifica y representa la realidad general de una mayoría de situaciones (o sea, que las crisis de Reputación y RSE no tendrían realmente un impacto decisivo en el negocio).  

Creo que necesitamos hacer una reflexión mucho más amplia, mirando a largo plazo, en frío y con perspectiva, en lugar de tanto debate en tiempo real y en caliente. Porque si no es así, estaremos haciendo opinología y no análisis estratégico en la gestión de comunicación.

La Era de la Recomendación

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En los últimos meses he leído algunas noticias dónde se explica cómo una agencia de comunicación trabaja en la creación de perfiles falsos en redes sociales, para posicionar a esos personajes en determinados segmentos o temas, y luego ofrecerlos como influencers a las empresas/marcas, para lograr apoyo o recomendación (o sea, lo que se conoce como advocacy).
 
Parece que esa persona a la  que sigues y admiras en Instagram…no existe!!!
No sé por qué me sorprendo. Algo similar ya pasó hace varios años con la creación de blogs falsos para difundir ideas o apoyar productos y servicios (aquí pueden leer sobre un caso y otro caso). Si eso ya se hacía unos 10 o 15 años atrás (cuando los blogs eran un “must” de Internet y de la interacción)…¿Acaso pensábamos que no se iba a hacer con las redes sociales?.
 
Asistimos a la “sofisticación del engaño”: Hemos pasado de las “noticias falsas” (fake news) a las “personas falsas” (fake profiles). Ya no es un bot automatizado tradicional (ahora ya bastante identificable por los expertos), sino un perfil que parece real (gestionado por personas “de carne y hueso”), que tiene aspecto de persona real (se contratan a personas/modelos para que cedan su imagen física) y que se comporta en las redes sociales como cualquier perfil personal real. Pero que, en realidad, es un perfil ficticio de una persona que no existe y que difunde acciones, actividades y opiniones que supuestamente hace y dice esa persona que no existe…
 
Sin embargo, más allá del debate inicial que lleva a plantearse si dicha práctica profesional es correcta o no (en términos de legalidad, legitimidad o moralidad) en la gestión de comunicación de una organización, creo que este tema merece una reflexión conceptual más profunda, y de la cual les planteo algunas ideas para el debate:
 
1) De la “realidad real” a “lo que creemos que es la realidad”. Siempre en mis seminarios sobre imagen y reputación corporativa insisto en la idea de que evaluamos, juzgamos, decidimos y elegimos en función de lo que creemos que es real. La creación de perfiles falsos en redes sociales sigue esa lógica: en la medida que creemos que el “personaje” es un sujeto real que vive en el mundo real, consideramos sus opiniones y recomendaciones como reales. En este sentido, una noticia/perfil es falso o verdadero en función de si la persona cree que es falso o verdadero: una noticia verdadera puede ser considerada como falsa por un grupo de personas (y actuarán en consecuencia), mientras que una noticia falsa puede ser considerada como verdadera por un determinado grupo de personas (y causará un impacto cognitivo y conductual real). Así, no hay nada más real que una firme creencia: hay personas que (aún hoy) piensan que la tierra es plana, y actúan en función de esa creencia (por ejemplo, están preparando un crucero para ir hasta los confines de la Tierra en 2020). O sea, como decía Shakespeare: “Todo es verdad o es mentira, según el cristal con que se mira“.
 
2) La creación de personajes (perfiles falsos) no es un invento de la era digital. En los últimos años se escuchan opiniones de “reconocidos expertos en la materia” que parecen abonar la idea de que todo se inventó con internet en el ámbito de la comunicación de las organizaciones (desde los influencers hasta las fake news). Por ejemplo, escuchamos cosas como “ahora, con la web 2.0 la gente se recomienda productos y servicios“, “ahora con las redes sociales han proliferado los influencers“, “ahora con internet la gente busca información y compara productos y servicios“, y así un largo etcétera. ¿acaso nada de eso existía antes de 1995?. Esta claro que hay un problema de “miopía  comunicativa” (puede ser que estos gurús sólo hayan leído cosas relacionadas con entorno digital) o incluso de “analfabetismo comunicativo” (puede ser que no hayan leído nada de nada). La creación de personajes, eventos, historias o noticias ficticias para lograr influencia existe desde mucho tiempo antes de Internet. Sin remontarme a la era del Cromañón o de la Grecia o Roma clásica, hay ejemplos que todo el mundo que estudió (o leyó) algo de Comunicación seguramente conoce. Pueden revisar el texto de D.Boorstin de la década de 1960 sobre la construcción de pseudo-eventos o leer alguno de los textos de E. Bernays de principios del siglo XX (o libros y artículos sobre sus teorías). O mirar películas como La cortina de humo. Y todas estas cosas son de las épocas en las que internet era aún ciencia ficción (y, en algunos casos, hasta la televisión era ciencia ficción, jajaja).
 
3) La necesidad de la recomendación. La creación o proliferación de perfiles falsos (pre y post era digital) responde a una necesidad humana y no al desarrollo tecnológico: la necesidad de recomendación como sistema de simplificación del exceso de información o de opciones, para la evaluación en la toma de decisiones. Los influencers (sean perfiles falsos o reales) sirven de filtros de información ante el overload de información y de opciones disponibles para elegir (desde candidatos políticos en unas elecciones hasta yogures en el supermercado). También son “modelos aspiracionales”, pero eso es tema para otro post. Y los perfiles falsos (y los perfiles deliberadamente virtuales) permiten crear influencers altamente “controlables” (por parte de sus creadores) en sus conductas y en sus opiniones, limitando los riesgos de comportamientos inapropiados y maximizando su valor y su capacidad de recomendación e influencia.
 
Así pues, llevamos décadas en plena “Era de la Recomendación” (The Advocacy Age) aunque, en los últimos 25 años, internet y las redes sociales han ampliado el número de “recomendadores” (influencers), han sofisticado los procesos de “recomendación” (advocacy) y han multiplicado el alcance de las “recomendaciones”.
 
Extras
 
Video sobre “La Cortina de Humo” (por Eliana Baudino) (aquí)
 
Noticias sobre influencers virtuales (aquí y aquí)
 
Wikipedia de E. Bernays (aquí)
 
Wikipedia de D. Boorstin (aquí)

MAINMEDIA>SOCIAL: evaluación estratégica de la Reputación Digital

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En mi post anterior hice una reflexión sobre los sistemas actuales de medición de la Reputación Digital, planteando que necesitamos modelos estratégicos e híbridos para la medición y evaluación de la Reputación Digital.

La Reputación Digital puede entenderse como el conjunto de conceptos, atributos y valoraciones predominantes que los usuarios del entorno 2.0 asignan a un sujeto (organización, empresa, marca, institución o persona) en sus publicaciones en la Conversación Social Digital, en el medio y largo plazo.

La Reputación Digital no se refiere, pues, sólo a la Favorabilidad (o Sentiment) positiva o negativa que tiene una organización o marca en un momento puntual, sino a la situación o evolución de dicho Sentiment en un espacio de tiempo amplio (medio/largo plazo). Por ello, debe combinarse la Favorabilidad con la Notoriedad (o Visibilidad) de la organización o marca en la Conversación Social Digital en un período temporal determinado: cuanta mayor Notoriedad tenga la Favorabilidad Positiva hacia una organización o marca, mejor su Reputación; cuanta mayor Notoriedad tenga la Favorabilidad Negativa hacia una organización o marca, peor su Reputación.

Una organización o marca no tiene Reputación si es “invisible”.

Esto me ha llevado a desarrollar un Modelo de Evaluación Estratégica de la Reputación Digital, denominado MAINMEDIA>SOCIALque es complementario y sinérgico con los actuales sistemas de medición táctica de la actividad digital.

A partir del análisis de los diversos marcadores de impacto de las publicaciones en las redes sociales, el Modelo desarrolla un conjunto de 5 KPIs estratégicos de Reputación Digital, que están estandarizados y por ello favorecen su integración en un “scorecard” general de medición para su comparación con otros indicadores:

  • Exposición Digital (el nivel de “Presencia”)
  • Relevancia Digital (el grado de “Importancia”)
  • Notoriedad Digital (el nivel de “Visibilidad”)
  • Favorabilidad Digital (el grado de “Sentiment”)
  • Reputación Digital (la evaluación global de la organización o marca analizada)

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MAINMEDIA>SOCIAL es un modelo que se asienta en las ideas que señalé en mi post anterior (KPIs estratégicos y análisis híbrido) y tiene las siguientes características:

Enfoque Estratégico: define indicadores estratégicos de evaluación y estudia la evolución de la Reputación Digital en el medio y largo plazo (y no únicamente lo que se dice o se publica en un período corto de tiempo, como un día o una semana). La Reputación no es lo que sale publicado hoy (o esta semana), sino la consolidación de un conjunto de conceptos o atributos en un período amplio de tiempo.

Metodología híbrida: realiza un análisis humano complejo y cualitativo en profundidad, cuyos datos se gestionan mediante un algoritmo informático de procesamiento de datos. Todas las publicaciones son analizadas y codificadas por un analista “humano” experto, y se convierten en datos estructurados, que son procesados por un algoritmo que genera los resultados e indicadores. Así, se combina la interpretación humana de la información con el proceso automatizado de datos.

Dimensiones reputacionales: Extrae y evalúa los conceptos y atributos y valoraciones preponderantes asignados a una organización o marca por los usuarios en el entorno digital 2.0. La Reputación Digital  está vinculada con las principales características que se asocian a una organización o marca en la Conversación Social Digital, y con las valoraciones o juicios emitidos sobre dicho sujeto. No es suficiente con obtener la reputación general, sino que también deben analizarse las dimensiones sobre los que se construye dicha reputación general.

Basado en el usuario: Analiza la Conversación Social Digital, es decir, todo lo que los demás sujetos “dicen” de una organización o marca en el ecosistema digital 2.0 (y no lo que dice de sí misma la propia entidad). La reputación es lo que otros dicen de ti, no lo que tú opinas de ti mismo.

Personalizado: el análisis se diseña y adapta específicamente para cada organización o marca: las redes sociales a analizar, el tipo y volumen de publicaciones, el enfoque, los temas, conceptos o atributos a evaluar o incluso los actores a considerar. Es un “tailored suit (traje a medida)” y no un “one size fits all (el mismo para todos)”.

Los resultados que se extraen de MAINMEDIA>SOCIAL permiten determinar la situación de Reputación Digital de una organización o marca y favorecen la Gestión Estratégica de la Comunicación Digital:

En relación con el Análisis Estratégico de la Situación Digital, se puede (a) Evaluar de forma específica cada uno de los KPIs, (b) Monitorizar la evolución de la Reputación Digital en el tiempo (mensual, trimestral, semestral, anual, o períodos específicos) y (c) Establecer las Fortalezas y Debilidades de la Reputación Digital de la organización o marca.

En cuanto a la Gestión Estratégica de la Reputación Digital, permite (a) definir objetivos y lineamientos estratégicos de Comunicación y Reputación Digital para el medio y largo plazo; y (b) orientar y apoyar la toma de decisiones sobre la Estrategia de Comunicación Digital.

Además de ello, contribuye a demostrar la importancia y valor de la Comunicación Digital para una organización o marca, ya que permite (a) Visualizar la aportación de la Comunicación Digital en la Estrategia de Comunicación Global de la organización o marca; (b) Valorar el impacto o influencia de la estrategia de comunicación digital  en la Reputación Digital de la organización o marca, y (c) Vincular la Reputación Digital con la Reputación Global de la organización o marca, mediante indicadores estandarizados, que permiten integrarlos en un “scorecard” transversal de Reputación.

Así, con MAINMEDIA>SOCIAL podemos disponer de un instrumento de evaluación desde una doble perspectiva (táctica y estratégica) que permite gestionar de manera combinada (en el corto y largo plazo) un activo intangible de alto valor como es la Reputación Digital de una organización o marca.

Extras

Ver/Descargar Presentación de MAINMEDIA>SOCIAL (Aquí)

Página Web de MAINMEDIA>SOCIAL (Aquí)

Medición táctica y estratégica de la Reputación Digital

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En los últimos años he dedicado bastante tiempo a estudiar cómo se miden y evalúan los resultados de la comunicación digital en las organizaciones y la reputación en el entorno digital. Al analizar los modelos que se utilizan en la actualidad, podríamos establecer un conjunto de patrones que permiten afirmar que los instrumentos disponibles están orientados a la medición de la operativa o táctica cotidiana de la gestión de las redes sociales y poco centrados en la evaluación estratégica. Algunas características generales de la medición y evaluación en el ámbito digital son las siguientes:

Medición de la Presencia: Datos sobre la actividad digital general y/o en redes sociales. Los modelos, plataformas o sistemas de análisis están enfocados en la recopilación y gestión de datos y ratios sobre la Actividad, Alcance, Engagement y/o Contenidos. La medición de la Presencia se realiza habitualmente desde 2 perspectivas:

  • Análisis del Desempeño Digital: Datos de la actividad de la propia organización o marca. Los modelos, plataformas o sistemas de análisis se centran en medir detalladamente la actividad de las cuentas en redes sociales de la propia organización o marca, es decir, su desempeño. Evalúan la performance de la organización en las redes sociales, en relación con los competidores o con parámetros generales de gestión de las mismas, lo cual permite plantear soluciones sobre cómo mejorar la actividad comunicativa.
  • Análisis de la Conversación Social Digital: Datos de lo que “otros” sujetos dicen sobre la organización o marca en el ecosistema digital. Los modelos, plataformas o sistemas de análisis se orientan a extraer datos del volumen y características generales de las menciones realizadas sobre una organización, marca, competidores, etc. Y, sobre todo, se focalizan en la identificación e importancia de los “influencers” del sector o temática. Se estudia su nivel de actividad y la relevancia de su impacto, número de seguidores, perfil de seguidores, tipo de publicaciones, niveles de alcance e interacción de sus publicaciones, etc. Esto permite saber quiénes están hablando de la organización o marca y cuál es su alcance e influencia, para poder actuar en consecuencia.

Medición del Sentiment: Datos sobre valoración positiva, negativa o neutra de las publicaciones en la conversación social digital. Los modelos, plataformas o sistemas de análisis realizan esta evaluación mediante la identificación de palabras o expresiones (o combinación de las mismas) con connotaciones positivas, negativas y/o neutras, y se presentan como la sumatoria de publicaciones con diversas tonalidades.

Ya sea en la medición de la Presencia como en la evaluación del Sentiment, los sistemas de análisis extraen KPIs eminentemente tácticos, muy orientados a la gestión del día a día. Esto no es malo en sí mismo, pero sí que limita la perspectiva estratégica de gestión de la comunicación digital, enfocándose demasiado en lo táctico/operativo y en el corto plazo y relegando la visión estratégica y de medio/largo plazo.

Por otra parte, las necesidades táctico/operativas de muchos gestores de redes sociales (acceso permanente y en tiempo real para gestionar las publicaciones en las diversas plataformas en el día a día, o incluso en el intradía), así como las necesidades de escalabilidad y rentabilidad de las empresas de monitoreo y análisis de redes sociales (gestión de muchísimos datos para muchos clientes, que se piden de forma permanente y en tiempo real), han llevado a que la medición sea realizada bajo 2 condicionantes íntimamente ligados:

Automatización: Los modelos, plataformas o sistemas de análisis utilizan motores y sistemas automatizados o semiautomatizados de búsqueda para (a) encontrar menciones de la organización o marca; (b) para identificar y categorizar los conceptos, palabras o expresiones vinculadas al sujeto o a las temáticas analizadas; y (c) para clasificar y organizar el sentiment de las publicaciones.

Fiabilidad: La aplicación de sistemas o procesos automatizados (o semiautomatizados) permite el acceso a los resultados en tiempo (casi) real, pero genera dudas sobre la fiabilidad de los mismos, debido sobre todo a la dificultad para analizar de forma automatizada lo que se conoce como datos no estructurados (en este caso, el lenguaje humano).

La relación entre “automatización” y “fiabilidad” es uno de los temas claves del debate sobre la medición en social media, ya que la gran mayoría de las usuarios en las redes sociales utilizan un lenguaje coloquial, lleno de expresiones y giros idiomáticos, frases o comentarios con dobles o múltiples sentidos, ironías, etc, lo cual genera una alta complejidad en la interpretación de las publicaciones. Así, por ejemplo, poner o no poner una coma, o la ubicación de la coma en un texto, puede cambiar totalmente el sentido de un titular, de un post o de un tuit.

El análisis de contenido cualitativo y en profundidad (datos complejos no estructurados) realizado por sistemas automatizados o semiautomatizados está aún lejos de ser fiable en algunos procesos. Así, estos sistemas son altamente fiables y eficientes en la “búsqueda” de menciones de empresas, marcas, etc. (con porcentajes muy elevados de acierto y rapidez en la búsqueda), porque sólo deben identificar y seleccionar “menciones” (palabras). Pero su fiabilidad decrece a medida que el análisis se hace más “complejo”. En el caso de la categorización temática o conceptual, la fiabilidad se reduce significativamente, puesto que pasamos de la “mención” a la “interpretación”. La asignación de “sentido” dependerá no sólo de la organización sintáctica y el sentido literal, sino también de la situación contextual, y por lo tanto, las posibilidades de interpretación son múltiples. Y en el caso del análisis de sentiment, los resultados suelen ser bastante cuestionables, con porcentajes muy altos de “neutralidad” y muchos errores en la asignación de valoraciones positivas y negativas.

Por supuesto que el análisis “humano” no es infalible, pero con analistas expertos y bien entrenados la fiabilidad en la interpretación está en torno al 90-95%. En el futuro (quizás próximo) las máquinas analizarán como un ser humano, pero en el presente aún no.

Así pues, tenemos un doble reto (inmediato) en la evaluación de la Reputación Digital:

Por una parte, es necesario trabajar en modelos, sistemas y procesos híbridos que combinen adecuadamente la búsqueda de información y la gestión de datos de forma automatizada con el análisis, interpretación, conceptualización y categorización “humana” de la información, para aprovechar al máximo las potencialidades de cada uno de ellos.

Y por otra parte, es relevante evolucionar hacia un sistema de indicadores (KPIs) de medición y evaluación de carácter estratégico de la Reputación Digital de las organizaciones o marcas, que permita complementar el análisis habitual de datos tácticos en el corto plazo, para implementar una gestión integrada de la comunicación digital de una organización.

Esto me ha llevado a desarrollar MAINMEDIA>SOCIAL, un modelo de medición y evaluación estratégica de la Reputación Mediática, que permite analizar desde una perspectiva estratégica y de largo plazo la Reputación Digital de una organización o marca. Pero de este modelo ya hablaré en mi próximo post.

Extras

Post Media Reputation Metrics: Táctica + Estrategia (aquí)

Post ¿Medición y Evaluación?… ¿Y eso para qué sirve? (aquí)

 

 

La Comunicación de los Museos

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Desde 2008 hasta 2017 he estado realizando diversas investigaciones sobre la comunicación de las entidades museísticas a nivel local, regional, nacional e internacional. Todos los resultados de dichas investigaciones, en forma de artículos o informes, se pueden consultar aquí.

Luego de estos 10 años investigando sobre la temática, me queda un sabor agridulce con los museos:

>> Por una parte, la constatación de las grandes y variadas posibilidades comunicativas de los museos como entidades culturales de referencia a nivel local, nacional e internacional.

>> Por otra parte, la confirmación del poco interés y preocupación por realizar un uso sistemático y estratégico de la comunicación corporativa en un amplio grupo de museos.

Estas 2 aseveraciones hacen referencia a la mayoría de museos y no a las pocas entidades que son la excepción a la regla general. Por supuesto que hay algunos museos que tienen un gran interés y voluntad comunicativa, pero es un grupo reducido de instituciones. Hay un porcentaje pequeño que realmente lo está haciendo muy bien en cuestiones de comunicación, pero en muchos casos ni siquiera son entidades de referencia a nivel nacional o internacional, sino pequeños museos de ámbito local o regional.

Luego de una década de investigación, unido a mi colaboración profesional con el Ayuntamiento de Barcelona en el ámbito de los museos (hace ya varios años), quiero hacer algunas reflexiones sobre la comunicación de los museos, a partir de los resultados obtenidos en los diferentes proyectos realizados:

>> La gran mayoría de los visitantes de los grandes museos son… Turistas!!!. En general, los museos son poco conocidos por los ciudadanos de su entorno próximo y, por lo tanto, las posibilidades de que vayan a los museos son bastante reducidas. Los habitantes de la ciudad representan un porcentaje muy pequeño del total de visitantes y son (en su mayoría) estudiantes de primaria y secundaria que van en visitas escolares.

>> Se suele considerar la comunicación corporativa del museo o de las exposiciones como algo que desvirtúa la función social o pedagógica del museo, ya sea porque implica una “mercantilización” de la propuesta museística o porque lleva a la “masificación” de los museos. Y no como una función que aporta valor a dicha función social o pedagógica, contribuyendo a dar a conocer y hacer accesible los museos y sus exposiciones a los ciudadanos. En muchos casos, sigue habiendo una visión elitista por parte de los museos del consumo cultural museístico.

>> Las estructuras de comunicación corporativa en los museos son pequeñas o inexistentes. No suele haber áreas específicas y en muchos casos las funciones de comunicación están difuminadas con otras funciones como las de didáctica, formación, etc. Esto no contribuye a la profesionalización de la actividad comunicativa en los museos, y tampoco ayuda a la consolidación de la comunicación como una actividad estratégica en estas instituciones.

>> La formación y background de las personas responsables de la comunicación corporativa en los museos no suele estar vinculada con la comunicación. Muchas de las personas que están trabajando en comunicación en los museos tienen una gran voluntad, pero no disponen de conocimientos técnicos específicos de la comunicación corporativa. Nadie duda que el diseño de una exposición debe hacerlo un experto especialista en el tema, pero parece que la comunicación la puede hacer casi cualquier persona con buena voluntad en el museo.

>> La gestión de la comunicación es eminentemente táctica. Se suele pensar en términos de “acciones concretas para difundir una nueva exposición o actividad” y en el día a día cotidiano. Es decir, no hay una visión estratégica de la comunicación corporativa ni una implementación de la misma en planes o programas de medio y largo plazo, ni tampoco hay planteamientos globales que marquen las líneas estratégicas de comunicación de los museos.

>> La comunicación digital de los museos (webs, blogs, redes sociales) se observa principalmente como una oportunidad de maximizar el alcance de las acciones con un ahorro de costos de comunicación (“llegar a mucha gente con una inversión mínima”) y no como una oportunidad de acercarse a los ciudadanos e interactuar con ellos. La mayor parte de los resultados de las investigaciones indican que la comunicación digital se utiliza solamente como un instrumento de difusión de información, y no como una herramienta para relacionarse y dialogar con los públicos.

Sin embargo, si miramos el lado positivo de los resultados obtenidos en estos 10 años de investigación, la conclusión principal es que la comunicación puede jugar un papel fundamental en la democratización cultural de los museos, contribuyendo a impulsar el conocimiento de los mismos y mejorar la interacción de estas entidades con sus públicos. Y está todo por hacer.

¿Por qué medir la Reputación Mediática?

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Como muchos de Ustedes seguramente ya saben, en los últimos años he focalizado gran parte de mi dedicación académica y profesional en la medición y evaluación de la Reputación Mediática, impulsando la metodología #MAINMEDIA e implantando el modelo MAINMEDIA en proyectos de España, México, Argentina, Colombia y Chile.

Muchos amigos y conocidos, colegas de profesión y del mundo académico, me preguntan repetidamente ¿por qué te dedicas ahora a analizar la Reputación Mediática, cuando lo importante en estos momentos es medir las redes sociales, y los medios tradicionales están a punto de morir? (cito en cursiva porque suele ser la expresión más o menos exacta que utilizan).

Las razones esenciales de la “muerte anunciada” de los medios tradicionales que indican los gurús digitales suele estar basada en 3 premisas principales (hay muchas más, pero las más repetidas son estas 3):

  • La caída sostenida de las ventas de diarios y de consumo de TV y radio, y el aumento paulatino del consumo de Internet y de plataformas online.
  • La disminución constante de los ingresos publicitarios en los medios tradicionales y el creciente aumento de la inversión publicitaria en Internet.
  • La gente en general, y sobre todo la gente más joven, consume cada vez menos medios tradicionales y utilizan cada vez más los medios online (y por lo tanto los 2 puntos anteriores irán en aumento en los próximos años).

Ante estos datos, es bastante difícil sostener y defender la importancia de los medios tradicionales. Sin embargo, estas tendencias y evidencias no indican que dejamos de consumir “noticias”, sino que señala que las noticias se consumen de manera diferente al sistema tradicional de medios masivos.

La famosa “crisis de los medios” es, pues, básicamente una crisis de negocio (menos beneficios de las empresas periodísticas) y de soporte (el papel y las ondas hertzianas), pero no es una crisis de la función esencial de los medios: dar a la gente información e interpretación de “lo que pasa en el mundo” (algo que ya dijo W. Lippmann en 1922).

De hecho, con Internet se consumen más noticias que nunca. Nunca antes los medios tradicionales habían tenido tanta audiencia. Si se suman los usuarios de los soportes tradicionales de los medios y los usuarios de los nuevos soportes de los medios, nunca en la historia ha habido tanta gente “consumiendo noticias”.

En realidad, la situación actual es sólo un reajuste del ecosistema mediático, como ya pasó con la aparición de la radio, de la TV abierta, de la TV por cable/satélite, etc. Y que volverá a pasar seguramente en la próximas décadas como pasó en las anteriores.

En cualquier caso, la evolución de Internet y de las redes sociales en los últimos 10 años y su relación con los medios tradicionales (desde la “guerra” con Google News hasta la “colaboración” con Facebook), así  como los resultados de múltiples estudios e investigaciones (muchos de ellos realizados por el Pew Research Center y el Reuters Institute) sobre el consumo de noticias por parte de las personas me han llevado a afirmar repetidas veces la siguiente frase (y de ellos hay constancia en mis muros de Facebook y Twitter):

Cambian las formas, pero no el fondo: la gente consume noticias, no medios.

Estas tendencias indicadas en los párrafos anteriores sólo señalan que cambiamos el “lugar” donde vamos a buscar las noticias y la “forma” en que las consumimos. Es decir, la gente no compra un determinado diario, sino que paga por información para poder analizar e interpretar el mundo que está más allá de nuestros sentidos y también para evaluar el mundo al alcance de nuestros sentidos (vuelvo otra vez a Lippmann, 1922). En el siglo XX usábamos los formatos tradicionales de los medios masivos (prensa, radio, TV, etc.) para consumir noticias. Y quizás en el siglo XXI estamos virando nuestra manera de consumir información hacia otros formatos y modelos. Pero necesitamos la información y, de hecho, necesitamos cada vez más información porque nuestro mundo personal, familiar,  laboral, etc., ha ido ampliando sus fronteras.

En este sentido, los cambios no necesariamente implicarán la muerte de los viejos medios tradicionales, sino la necesaria  actualización hacia nuevas formatos, para adaptarse al nuevo entorno (ya lo dijo Darwin en 1885 en El origen de las especies, y en la actualidad hay muchos autores que hablan de “Darwinismo Digital”). Carlos Scolari habla habitualmente de “ecología de los medios”, donde una de las ideas centrales es la #MediaEvolution, la adaptación necesaria de los viejos medios ante la llegada de nuevos actores y de nuevas formas de consumo de la información en el ecosistema mediático.

Por otra parte, a pesar de la “muerte anunciada” (desde hace décadas) de los medios masivos, podemos observar que hay algunos aspectos que cuestionan esa afirmación e indican la relevancia actual de los medios tradicionales (los medios, no los soportes) en la construcción de la agenda pública actual:

  • Los websites de los medios tradicionales más relevantes de cada país se encuentran habitualmente entre los sitios más visitados (normalmente están entre las 100 primeras webs del país según el Ranking Alexa). Por ejemplo, El País está en el puesto 13 en España, el New York Times está en el puesto 31 de USA, Clarín está en el puesto 11 de Argentina, etc.)
  • Los medios tradicionales también tienen un altísimo número de seguidores en las principales redes sociales, que son los lugares donde actualmente mucha gente busca las noticias (la gente que ya no compra el periódico o no ve la TV). Por ejemplo, el New York Times tiene 28 millones en Twitter, el Wall Street Journal tiene más de 11 millones, El País tiene 5,5 millones, The Guardian tiene 5,6 millones, etc. Así, los medios tradicionales son uno de los principales Influencers en el mundo online. De hecho, según datos de Twitter, alrededor del 70% de los trending topics se constituyen como tal a partir de que algún medio tradicional tuitea y/o retuitea un determinado tema.
  • Cuando se busca información en los motores de búsqueda  (Google, Bing, etc.) sobre una determinada noticia o hecho/acontecimiento noticioso, los principales resultados en las búsquedas suelen  presentar mayoritariamente links hacia noticias de las webs de los principales medios de comunicación tradicionales.
  • Las versiones online de los medios “tradicionales” (prensa escrita,  radio y TV) son actualmente una de las principales fuentes de información que alimenta el timeline de muchísimos Influencers y también sirven de referencia en el debate en las redes sociales (Twitter, Facebook, LinkedIn, etc). Es decir, son Influencers de Influencers (¿reInfluencers / recontraInfluencers?) . Quizás no seguimos a ningún medio de comunicación, pero seguimos a personas que leen, difunden y nos recomiendan artículos de los medios tradicionales.

Así, los medios tradicionales siguen siendo actores claves en la construcción de la agenda pública (ahora altamente digitalizada). Aunque ahora el proceso de construcción de la agenda pública y los flujos de selección de noticias (“gatekeeping”) se han hecho más complejos: muchas personas o Influencers son “social media gatekeepers” que seleccionan, difunden, comentan y reconstruyen online muchos de sus contenidos a partir de las noticias seleccionadas por los medios masivos (los “gatekeepers tradicionales”). Así, accedemos a un menú personalizado de noticias en nuestros timelines, que se construye a partir de varios procesos consecutivos de “gatekeeping”: por parte de los gatekeepers tradicionales  (los medios masivos) y los nuevos social media gatekeepers (personas e Influencers digitales).

Esto supone todo un reto para los estudiosos actuales de la agenda-setting, el framing y demás teorías del impacto de los medios en la opinión pública. Y también debería suponer todo un reto para los profesionales implicados en la gestión de Media Relations y en la medición y evaluación de la Reputación Mediática.

Finalmente, una razón clave para justificar (más aún si cabe) la medición y evaluación de la Reputación Mediática:

Lo que no se mide no se puede gestionar. 

Si no medimos la Reputación Mediática, no podremos planificar nuestra acción sobre ella. Y si la medimos tácticamente, sólo la podemos gestionar tácticamente. Si queremos gestionar de forma estratégica nuestra Media Relations, deberemos medirla y evaluarla estratégicamente. En este sentido, debemos avanzar en métricas más modernas, innovadoras y estratégicas, que vayan más allá de la tradicional medición cuantitativa de menciones y sentimiento/tono del clipping de noticias (análisis sintáctico básico de identificación de palabras en las noticias),  para evaluar de forma cualitativa y en profundidad los atributos de identidad y los issues claves difundidos sobre la organización y/o sus marcas (análisis semántico complejo de estructuras de sentido), que permitan establecer los objetivos y lineamientos claves para la gestión estratégica de la Reputación Mediática.

Extras

Aquí les dejo algunos posts previos con reflexiones vinculadas con Medición y Evaluación Estratégica de Reputación Mediática, que pueden orientar sobre los indicadores claves y dar pistas sobre las métricas adecuadas para la gestión estratégica de Media Relations.

Media Reputation Metrics: Táctica + Estrategia.

Media Reputation Metrics (2): Innovación en Medición.

Media Reputation Metrics (3): KPI de Notoriedad Mediática.

Media Reputation Metrics (4): KPI de Favorabilidad Mediática.

Media Reputation Metrics (5): del Valor Publicitario al Impacto Periodístico.