Tópicos sobre la RSE

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La RSE (o cualquier denominación alternativa) se ha convertido en un tema clave (y controvertido) del mundo empresarial en los últimos 25 años. La dimensión e importancia alcanzada ha venido acompañada de un discurso sobre su aplicación que en muchos casos ha sido poco coherente (y en varios casos, contradictorio) con el comportamiento empresarial cotidiano.

La repetición continúa de este discurso poco coherente con muchas prácticas empresariales (que los académicos también hemos contribuido a difundir y consolidar, y por lo tanto también tenemos parte de “culpa”) ha vaciado de contenido (y de valor) una serie de afirmaciones sobre la RSE, convirtiendo  esas expresiones en tópicos típicos de la comunicación sobre el tema, las cuales suenan más como “discurso autopromocional” que como “compromiso y realidad corporativa”,  en un contexto de poca credibilidad del mundo empresarial.

Jordi Jaumà, editor de Diario Responsable, tuvo la brillante idea de lanzar en Twitter una propuesta para compilar los tópicos típicos más difundidos sobre la RSE, pidiendo la colaboración de la galaxia tuitera sobre el tema… De esa idea surgieron un conjunto de frases sobre la RSE que fueron apareciendo primero en Twitter (bajo el hashtag #topicazoRSE) y luego quedaron plasmados también en un post.

Aquí tienen un “Decálogo de Tópicos” que he considerado más interesantes (hay muchos más en el hashtag #topicazoRSE), con sus respectivos autores:

1. La RSE forma parte del ADN de nuestra compañía (@dresponsable).

2. Queremos devolver a la sociedad parte de lo que ésta nos ha dado (@dresponsable).

3. La RSE no es una moda, ha venido para quedarse: es una actitud (@Beatriz_Serna_A).

4. Hacemos RSE de manera estratégica (@rseonline).

5. La RSE debe ser transversal a toda la cadena de valor y formar parte del core business (@creamosnrg @unarocaflotando).

6. La RSE debe de ser impulsada desde la alta dirección (@Beatriz_Serna_A).

7. La práctica de RSE crea valor compartido (@vicbazaine).

8. Nosotros siempre hemos hecho prácticas responsables y no lo sabíamos (@dresponsable).

9. La transparencia es un valor fundamental de nuestra política de RSE (@unarocaflotando).

10. Nuestra empresa fomenta el diálogo con los stakeholders y crea valor añadido a su cuenta de resultados (@monssonic).

Y además, un “bonus adicional” con 5 frases para enmarcar sobre la aplicación de la RSE:

A. La RSE sólo pueden hacerla grandes compañías (@juliasalsas @juanroyoabenia)

B. Las cooperativas y ONG siempre hemos sido socialmente responsables. Es parte de nuestro modelo (@CarmenMarti)

C: Que mejor momento para hablar de nuestra RSE que estas fechas navideñas (@dresponsable).

D: Qué mejor RSE que la creación de empleo que hemos hecho en la empresa (@pablo_otero).

E. No tenemos una asignatura de Ética, porque es un eje transversal de toda la docencia (@CarmenMarti).

Como bien dice Jordi Jaumà, este conjunto de frases son ideales para cualquiera que quiera elaborar un discurso seductor e inspirador sobre la RSE y desee arrancar aplausos de su audiencia (sea académica o profesional). Y pueden acompañarlo de hermosas y sugerentes imágenes y vídeos incluidos en una fantástica presentación de powerpoint, jajaja.

Todo esto me lleva a plantearme: ¿es sostenible en el medio y largo plazo este discurso sobre la RSE si no cambiamos las prácticas empresariales? ¿es creíble para los stakeholders de la organización nuestro storytelling sobre la RSE?

Pero las preguntas claves quizás serían: ¿acaso estamos convirtiendo la RSE en una “práctica discursiva” más que en una “práctica empresarial”? ¿cuándo dejaremos de utilizar la comunicación como una herramienta táctica promocional de las acciones de RSE, para convertirla en una función estratégica de la gestión cotidiana del comportamiento responsable de la organización?

Como ven, siempre tengo más preguntas que respuestas.

Extras:

Concepto e Importancia de la RSE (Artículo)

Comunicación y Gestión de la RSE (Powerpoint)

 

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¿Quién influencia a los Influencers?

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El concepto de Influencer se ha puesto de moda en los últimos tiempos, a partir de la consolidación de las redes sociales y, por lo tanto, de la necesidad de identificar en los social media a aquellas personas que pueden opinar e influir sobre otras personas en cuestiones relativas a las marcas o empresas.

En un artículo imprescindible sobre el tema, Alfonso González Herrero realiza una reflexión sobre el concepto y alcance del término. Define al Influencer como “aquella persona que, bien personalmente o bien por la posición que ostenta, goza de un grado de credibilidad e influencia relevantes [en uno o varios públicos claves] para el avance de nuestros objetivos empresariales” (los corchetes son míos). En este sentido, si hablamos en términos gráficos, serían el vértice superior de una “pirámide de influencia” en la cual la opinión o conducta del Influencer (el vértice superior de la pirámide) generaría una influencia sobre la opinión y/o conducta de un grupo determinado de personas u organizaciones (el resto de la pirámide).

La mayor parte del debate publico sobre el tema de los Influencers (vean como muestra #carnavalRRPP en Twitter) gira, principalmente, en torno a 2 aspectos básicos (que ya traté previamente en mi libro Branding Corporativo como parte del análisis de públicos): el “nivel de influencia” directa que puedan tener sobre otras personas o públicos (su capacidad para movilizarse/actuar o movilizar la conducta de otros) y el “control de la información” que le permita ejercer una influencia indirecta en otras personas o públicos (su capacidad acceder, gestionar y difundir información relevante). La combinación de ambos aspectos determina el grado de “poder” del Influencer sobre la organización. En base a ello, se suele proponer estrategias para identificar, caracterizar y gestionar la relación de una organización con los Influencers.

A partir de esto, me surgen varias preguntas para la reflexión:

Primera pregunta: ¿Debemos considerar a los Influencers como un público más de la organización? Si son definidos como aquellos que pueden influir en el éxito o fracaso de la organización o en el logro de los objetivos empresariales (la definición más usual de “público/stakeholder”), entonces podemos catalogar a los Influencers como un público/stakeholder de la organización. En este sentido, a la hora de analizar su “poder” en relación con la misma, podemos aplicar cualquier modelo utilizado en diversos libros para estudiar a cualquier público (yo mismo, en Branding Corporativo, propongo un modelo basado en la evaluación del grado de poder, a partir del nivel de influencia y del control de información). Como todo “público”, tiene sus propias características y debe ser analizado para conocer como gestionar la relación con el mismo. En este sentido , no hemos descubierto nada nuevo (ni siquiera novedoso). Sólo hemos identificado un público concreto dentro del Mapa de Públicos de una organización. Uno más. Tan importante (más o menos) como cualquier otro público clave de la organización.

Segunda pregunta: ¿Qué características básicas son las que definirían a un Influencer? Yo diría que serían el “expertise” (se le reconoce dominio o  conocimiento de un tema, ya sea por su posición o su experiencia -y por esta razón la mayoría de los expertos reconocen que los Influencers actúan como tales en relación con temas concretos y no de forma general-). Y también el “acceso a información” (acceso privilegiado a información, o sea, que obtiene información más fiable, de forma más rápida o simplemente que tiene acceso a información que los influenciados no tenemos)… Pero hay un tercer aspecto que es clave: la “confianza” que inspiran en las personas, variable que sirve para validar (o invalidar) los dos aspectos precedentes. Sin esta tercera variable, los otros dos aspectos serían claramente cuestionados.

Tercera pregunta: ¿Cuál es la diferencia con un “líder de opinión”?. Ambos son reconocidos como “expertos” en un tema concreto y pueden influir decisivamente en uno o varios públicos de la organización, pero González Herrero los diferencia claramente, distinguiendo entre aquellos que tienen acceso/control de la información y buena/alta exposición pública (los líderes de opinión), y los que tienen la capacidad para influir directamente en las conductas o decisiones (los Influencers), aunque no tengan necesariamente exposición o visibilidad pública. Así, para este autor serían 2 públicos distintos (aunque conceptualmente cercanos). Pero si bien González Herrero deja claro la diferencia entre Influencer y “líder de opinión”, yo creo que la mayoría de los gurús (y no tan gurús) que usan el termino lo utilizan como etiqueta para definir a aquellas personas tienen una presencia relevante en las redes sociales y que pueden ejercer influencia en las opiniones y/o decisiones de otras personas (principalmente a través de los social media). En este sentido, la mayoría de los que utilizan el concepto lo estarían considerando desde la perspectiva de lo que González Herrero define como “líder de opinión”. Muchas de las clasificaciones y caracterizaciones que he leído sobre los Influencers están asociadas a esa capacidad para obtener, gestionar y difundir información desde una posición destacada en las redes sociales (blogs, Facebook y Twitter, principalmente), ya sea por la cantidad o la calidad de los seguidores que tienen. Y todas las recomendaciones o sugerencias sobre la gestión de la relación con los Influencers están pensadas desde la óptica de los social media. Por lo tanto, la diferenciación conceptual planteada por González Herrero no es la que circula mayoritariamente por los debates públicos sobre la cuestión.

Cuarta pregunta: ¿Quiénes influyen realmente en nuestras decisiones?. Si tomamos la separación realizada por González Herrero entre Influencers y Líderes de Opinión,  parece claro que ambos ejercen diferentes tipos de influencia: los líderes de opinión ejercerían una influencia más “informativa” (que puede afectar a las valoraciones o decisiones…o no) y los Influencers realizarían una influencia más “directa” sobre las valoraciones y decisiones de otras personas. Esto tiene que ver con los dos tipos de influencias ya expuestos en Branding Corporativo… Pero ¿realmente estas personas tienen una influencia decisiva en nuestras decisiones?. Yo creo que ahora, con internet, tenemos acceso a un amplio espectro de opiniones, valoraciones y recomendaciones, las cuales (indudablemente) juegan un papel importante. Pero, como bien nos recuerda nuestro colega Fernando Anzures, el 95% de nuestras interacciones continúa siendo offline, y los Influencers clave en las decisiones importantes siguen siendo los de siempre, lo de “toda la vida” (familia, amigos cercanos -o sea entorno personal emocional próximo-). Y aquí entra otro factor importante a considerar en la influencia: la “percepción del riesgo” de la elección/decisión a tomar. En aquellas decisiones donde la percepción del riesgo es baja, la importancia de estos nuevos Influencers digitales es probablemente mayor, mientras que en las decisiones con percepción de riesgo alta posiblemente la influencia sea mucho menor.

Quinta pregunta: y finalmente ¿Quiénes influyen a esos Influencers?. Porque ellos también recibirán influencia, ¿no?… En este sentido, quizás deberíamos desarrollar lo que yo denomino en mis libros como “infraestructura de público”, que consiste en construir alrededor del Influencer una “pirámide de influencia” en forma de pirámide invertida, donde el Influencer seria el vértice inferior. Porque quizás nos damos cuenta que tal vez (y sólo de forma hipotética, jajaja) no debemos influir en Enrique Dans, o en Carlos Scolari, o en Hugo Pardo o en Cristina Aced o Juan Pedro Molina Cañabate, etc…, sino en el primo de Enrique Dans, en la mujer de Carlos Scolari, en la hermana de Cristina Aced, en compañero de despacho de Molina Cañabate o en el amigo del alma de Hugo Pardo, jajaja. Quizás son estos “Influencers de Influencers” quieres ejercerán una impacto mucho más decisivo que nosotros mismos (como empresa/marca) sobre dichos Influencers. ¿O Ustedes creen que como marca o empresa tenemos más influencia en esos Influencers que su propia (y próxima) red de contactos?. O sea, quizás debamos actuar sobre los niveles superiores de la pirámide invertida, para generar “influencia en cascada” hacia el Influencer.

En fin, como ven, en todo esto tengo más preguntas que respuestas. Creo que estamos haciendo “lo de siempre” (identificar, caracterizar y gestionar la relación con un público concreto) aunque por supuesto, cambian las maneras de interactuar y el contexto de interacción. O sea, cambian las formas, pero no el fondo. Así pues, Nada nuevo bajo el sol.

Me parece que esto de los Influencers no es más que un neologismo puesto de moda por algunos gurús de los social media (que no vienen del mundo de la Comunicación) para identificar a un público que existe “de toda la vida” (aquí tienen un ejemplo paradigmático de Influencer tradicional, no digital) pero que con el nuevo entorno digital ha alcanzado visibilidad pública (y por tanto mayor resonancia) para las organizaciones. No es extraño pues que este concepto se haya puesto de moda con el auge y consolidación de las redes sociales, y la aparición de expertos en comunicación digital ajenos al mundo de la comunicación (sobre esto ya hablé en un post anterior, El camarote de los hermanos Marx).

Pero, ¿es que antes de internet no existían los Influencers?. ¿Qué hacían las organizaciones antes de los social media?. ¿No trabajaban con los Influencers?

Si los social media (y todos los profesionales y expertos vinculados a ellos) sirven para poner de manifiesto y hacer visible un público clave para la Comunicación Corporativa que antes era ignorado o menospreciado, pues bienvenidos sean!!!!! Si además sirven para incentivar la investigación con mayor profundidad de dicho público (cuando antes se hacía poco o nada), pues son bien recibidos!!!! Nuestro campo necesita ampliar y profundizar en la investigación del público Influencers, para disponer de mayor información que permita gestionar con mayor eficacia la relación de las organizaciones con dicho público.

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Reputación Corporativa como Activo Estratégico

reputation-risk-waterdrop“La Reputación tarda mucho tiempo en construirse y 5 minutos en destruirse”

Esta frase la vengo escuchando desde hace tiempo en foros de debate académicos y profesionales, por no hablar de la cantidad de veces que alguien ha colgado alguna imagen con este texto en las redes sociales. Suele referirse a que todos los esfuerzos realizados durante mucho tiempo para construir la buena reputación de una marca o empresa se pueden perder ante una acción puntual negativa de la misma.

Bien, creo que se debería reflexionar un poco más sobre la cuestión, ya que esta afirmación me genera algunas dudas:

Primera duda: ¿la frase se refiere sólo a la “buena reputación”? O sea, ¿tardamos mucho tiempo en construir una buena reputación y casi nada en tirarla por la borda?… ¿O también sirve para la “mala reputación”?. Si fuera así, ¿podríamos decir que la “mala reputación” tarda también muchos años en construirse y 5 minutos en desaparecer? Esta sería una gran noticia para aquellas marcas, empresas, personas o partidos políticos que tienen muy mala reputación, jajaja.

Segunda duda: con la misma frecuencia que escucho dicha frase, también oigo comentarios sobre el valor que genera tener una buena reputación, como por ejemplo que “la reputación es un apoyo clave para situaciones de crisis”, o que “los públicos aceptan mejor un error puntual de las empresas que tienen buena reputación”, y también que “los públicos dan un margen mayor de confianza ante un comportamiento incorrecto a una empresa con buena reputación”… Estos planteamientos sostienen que la buena reputación sirve como soporte o “colchón” de confianza ante una actuación incorrecta puntual. ¿Son incorrectas estas afirmaciones?.

Así, el fundamento básico de la frase inicial estaría en que mucha gente considera que la pérdida de reputación se ha debido a la última crisis, a una mala decisión concreta o a un comportamiento inadecuado puntual de una marca o empresa…

Pero yo no creo que sea así…

Desde mi punto de vista, si se ha “perdido” la buena reputación (o ha tenido una caída significativa de la misma) es muy probable que se deba a muchas malas decisiones o malos comportamientos, que se han ido acumulando durante bastante tiempo. Y no a una acción o decisión aislada o puntual.

Está claro que el deterioro de la reputación se produce más rápidamente que su construcción. Y que la reputación no sólo hay que construirla sino también mantenerla a lo largo del tiempo. Y que si no se cuida adecuadamente se va deteriorando (con mayor o menor rapidez) con el paso del tiempo. Pero no desaparece de la noche a la mañana!!!. Si fuera así, no podría ser considerada como un “activo estratégico” de una organización, tal como sugieren muchos expertos. Si un activo que se desarrolla con mucho esfuerzo a lo largo de los años se derrumba en muy poco tiempo, sólo hay 2 posibles explicaciones: o no es un “activo estratégico” (lo cual contradice las opiniones de esos expertos, y además no justificaría el esfuerzo y la inversión a realizar para su construcción, fortalecimiento y mantenimiento)… o sí es un “activo estratégico”, pero tal vez no está construido tan sólidamente como suponía la organización (o sea, que la marca o empresa no tenía tan “buena reputación” como suponían).

Por lo tanto, la mala reputación construida durante tantos años no va a cambiar de la noche a la mañana porque la marca o empresa se porte bien durante las últimas 2 semanas… Ni la buena reputación alcanzada luego de muchos años de trabajo va a desmoronarse como un castillo de naipes por una situación puntual de la organización.

Muchas empresas y marcas con buena reputación han tenido crisis o problemas puntuales en los últimos años (cada uno de Ustedes seguramente conocerá un buen número de casos), y es probable que algunas situaciones hayan creado dudas en sus públicos, pero seguramente la mayoría de ellas habrán superado esas situaciones con las decisiones adecuadas y el apoyo de su reputación. Y si no las superaron será porque no tenían tan buena reputación como creían, o porque siguieron acumulando malas decisiones y prácticas cotidianas.

Así pues, la perdida de la reputación no es consecuencia de un acto puntual de mala actuación o comportamiento de una empresa o marca, sino la consecuencia de una mala conducta sostenida o repetida durante un período más o menos amplio de tiempo. Si hemos perdido nuestra buena reputación (o nos hemos ganado una mala reputación) seguramente será por una mala gestión de la marca o de la empresa durante mucho tiempo.

Entonces, ¿podríamos replantear la frase inicial? Quizás podría ser algo así:

“La (buena o mala) reputación tarda tiempo en construirse y va cambiando con el paso del tiempo (para mejor o para peor), como consecuencia de muchas (buenas o malas) decisiones y comportamientos”.

Pero claro…ya no tiene tanto gancho como slogan o “frase célebre”!!!

Extras

Libro El valor del Capital Reputacional (Michael Ritter)

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¿Medición y Evaluación?… ¿Y eso para qué sirve?

BDN-mediciónComHace unos días puede leer los resultados de un interesante estudio acerca de la opinión de las empresas sobre las consultoras de RP en España. Una de sus principales conclusiones es que las consultoras no están ofreciendo servicios adecuados de Medición y Evaluación (al menos, no los que las empresas querrían).

En los últimos años me he interesado bastante por el tema de la medición y evaluación en comunicación. He trabajado en el desarrollo de modelos de evaluación de la Imagen Corporativa y de medición de la Reputación Mediática (seguramente algunos lectores han asistido a alguna conferencia, seminario o workshop mío sobre estos temas). También he dirigido una tesis doctoral sobre la evaluación en la comunicación en las organizaciones y he seguido de cerca otra más. He leído y analizado bastante sobre el tema y he hablado de la cuestión con muchos académicos y profesionales en los últimos años. El resultado de todo eso es la constatación de que, como diría un amigo y colega, “este tema es como el sexo: se habla mucho y se practica poco“, jajaja.

Por lo tanto, la falta de medición y evaluación no es sólo un “issue” sobre la mesa de las consultoras de comunicación, sino también de las áreas de comunicación de las empresas, instituciones y organizaciones en general, y de la falta de debate y desarrollo en el mundo académico.

¿Esto significa que no existen métodos o modelos de medición y evaluación de la comunicación? Sinceramente, creo que SÍ los hay. Pero, en muchos casos, los métodos e indicadores que se utilizan están obsoletos, desfasados e incluso poco recomendados por los expertos, o bien son metodologías muy simplistas cuyos indicadores son poco sólidos. Por ejemplo, en la medición de resultados de Media Relations hay indicadores bastante obsoletos o poco recomendados para medir la Reputación Mediática, como el uso de la “equivalencia de valor publicitario” para medir el impacto o el beneficio económico de las noticias; o el resultado de la cantidad de noticias como indicador de la visibilidad; o la valoración del tono general de las noticias (positivo, negativo) para cruzar todo tipo de valoraciones de temas o issues; o el análisis de contenido basado en el seguimiento de palabras claves por motores de búsqueda para definir temáticas o issues… O sea, modifico la pregunta: ¿no hay disponibles sistemas nuevos o novedosos de evaluación, actualizados y fiables, basados en criterios científicos, que sustituyan o complementen a los modelos actuales??? Y la respuesta vuelve a ser que SÍ hay. Y los que faltan, se pueden desarrollar…

Ante esta situación, vale la pena realizar una reflexión y plantearse por qué, ya en la segunda década del siglo XXI, la medición y evaluación de la comunicación sigue siendo un déficit importante en organizaciones y consultoras. Algunas de las razones posibles (aunque no necesariamente acertadas) podrían ser las siguientes:

Razón 1: demasiada orientación a la acción. La mayor parte de nosotros fuimos formados para orientarnos al “hacer diario”, dándole prioridad al diseño y ejecución de las acciones, pero poca atención a la medición de las actividades ejecutadas. En las universidades, la mayor parte de las asignaturas están pensadas para aprender a “hacer”, y cuando entras en el mundo profesional, lo importante es saber ejecutar las acciones (eventos, prensa, redacción, diseño, etc.), y la mayor parte de nuestro tiempo se dedica a implementar actividades. Por ejemplo, el 90% del tiempo de la mayoría de los Community Managers está dedicado a la “producción de contenidos” de la organización (posts, tweets, etc.) y a la gestión de las infinitas redes sociales de la entidad, lo cual les deja poco tiempo para investigar a los públicos online, analizar sus comportamientos y opiniones en las redes sociales y responder e interactuar (o sea, “conversar”) con ellos. Así, nos convertimos en unos cracks en la realización de las acciones, pero somos un desastre en la evaluación de las mismas. Lo que nos lleva a la segunda razón…

Razón 2: falta de conocimiento. Muchos profesionales no conocen los métodos de medición existentes, o si los conocen, no saben cómo interpretar los datos obtenidos o para qué sirve esa información. No sabemos distinguir entre modelos construidos sobre bases sólidas de información rigurosa y métodos que solamente acumulan gráficos deslumbrantes de información desechable. Ni tampoco sabemos cómo aprovechar los datos para evaluar las opciones que tenemos para tomar decisiones. En una reciente visita a un país latinoamericano, en una reunión con altos directivos de comunicación de empresas y consultoras, comenté que los expertos internacionales recomendaban dejar de utilizar el método de “equivalencia de valor publicitario” para evaluar los resultados de Media Relations. Y la respuesta de uno de ellos fue: ¿y si no usamos ese, qué hacemos? Además, este ya me sirve para justificar mi trabajo. Lo que nos lleva a la tercera razón…

Razón 3: falta de interés. En algunos profesionales hay una falta de predisposición o voluntad hacia la medición y evaluación. Como estamos “diseñados para hacer” y no conocemos cómo medir ni sabemos cómo interpretar los datos para aprovecharlos, tenemos poco interés, motivación y orientación hacia el tema… Para muchos profesionales, la medición y la evaluación son una parte residual de su trabajo, y en muchos casos, una cuestión que hace perder tiempo y dinero. Hace ya varios años, en una reunión de museos en Barcelona, ante mi comentario de realizar una investigación de la opinión de los visitantes, el director de uno de los principales museos de Barcelona me respondió: ¿y para qué quiero hacer una encuesta? Cuando yo salgo del teatro, nadie me pide mi opinión sobre la obra (imaginen mi cara ante esa respuesta, jajaja!). Además, en muchos casos, nadie nos exige que justifiquemos nuestro trabajo o presentemos resultados o cumplamos objetivos. Lo que nos lleva a la cuarta razón…

Razón 4: falta de necesidad. En muchas organizaciones, los comunicadores no tienen la necesidad de justificar su trabajo (y su sueldo). Nuestros superiores (CEO, Director General, Presidente, o cualquier otro directivo) no nos piden resultados o cumplir objetivos, o quizás lo que se pide es muy básico e irrelevante, más en términos de “outputs” (acciones realizadas) que de “outcomes” (impacto logrado). Hace varios meses, hablando con una empresa de clipping, le comenté la posibilidad de cambiar o modificar algunos indicadores de resultados (por ejemplo, complementar o sustituir el sistema de “equivalencia de valor publicitario” con otro basado en criterios de “impacto periodístico”) para mejorar la eficacia de la medición. Y su respuesta fue ¿y para qué voy a cambiarlo, si el cliente ya está contento con esto que le doy ahora?. Además, tampoco me va a pagar más por un modelo mejor, y no sé cómo van a salir los datos. Lo que nos lleva a la quinta razón…

Razón 5: Temor a los resultados de la medición. Muchas veces preferimos no medir los resultados de las actividades de comunicación por miedo a que los resultados indiquen que lo que se está haciendo tiene poco o nulo impacto. Pero esto también es un “resultado”, y nos indica que debemos cambiar de acción, dirección o línea de trabajo. La medición y evaluación no es sólo para “mostrar el éxito de nuestra acción”, sino para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos marcados y si las acciones están contribuyendo adecuadamente a lograrlos. Recuerdo que en alguna reunión con colegas he llegado a escuchar frases como la siguiente: es que como nosotros trabajamos con intangibles, los resultados no se pueden medir. Aclaración: “intangible” significa que no se puede tocar, pero no que no se puede medir!!! jajaja. Y también otra frase como: es que como lo nuestro es un trabajo a largo plazo, no se puede medir porque los resultados no son inmediatos. Aclaración: un trabajo a largo plazo también se puede medir!!! jajaja, y también se puede ir midiendo su evolución paso a paso en el corto y medio plazo, para realizar los ajustes necesarios que permitan alcanzar los objetivos fijados para el largo plazo!!!

Así, parece ser que la medición y evaluación de resultados son el patito feo de la gestión de comunicación. Sin embargo, la medición de la comunicación no es sólo “la última etapa de la campaña o plan de comunicación”, sino un instrumento clave para demostrar el valor o la contribución de la comunicación al logro de los objetivos de una organización. ¿Hasta cuándo podrán sobrevivir los directivos o consultoras sin demostrar su contribución a los objetivos o resultados de la organización? ¿Hasta cuándo seguiremos pidiendo un asiento en el Consejo Directivo, si no somos capaces de demostrar que nuestro trabajo crea valor para la organización?. No tengo la respuesta, pero se verá en pocos años…

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AMEC (Association for Measurement and Evaluation of Communication)

Measuring the True Value of Public Relations (AMEC)

The AMEC PR Guide to Measurement

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De Conformistas a Revolucionarios

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Una frase que encontré, atribuida a Benedetti (cuando creíamos tener todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas) fue el punto de partida de este post. Me hizo recordar otra frase, expuesta por Jorge Wagensberg (Director Científico de la Fundación La Caixa): Cambiar de respuestas es evolución. Cambiar de preguntas es revolución. Y también la relacioné con un comentario atribuido a Einstein: si buscas resultados diferentes, no hagas siempre lo mismo. Todas estas frases refieren básicamente al mismo planteamiento: cómo nos enfrentamos a las situaciones (personales o profesionales), y en última instancia, cómo afrontamos el cambio.

En nuestra disciplina (la pueden denominar como quieran: Comunicación Estratégica, Relaciones Públicas, Comunicación Organizacional, Comunicación Corporativa, etc.) podemos encontrar diversos perfiles profesionales en relación con aquella cuestión.

Por una parte, hay una importante cantidad de profesionales y académicos que llevan mucho tiempo usando las mismas respuestas para las mismas preguntas, o sea, dando viejas soluciones a viejas necesidades o problemas: Para solucionar esto se suele hacer esto (las ideas, conceptos y prácticas  “as usual”). O sea, haciendo lo mismo de toda la vida, sin apenas cambios. Estos son los profesionales o académicos conformistas. Siguen funcionando en la profesión (y sobreviviendo) porque están bastante bien posicionados y hay lugar para todos, pero su eficacia va mermando con el tiempo y los cambios. Son “la vieja guardia”, aunque también hay muchos jóvenes profesionales copiando viejas prácticas. Este perfil no cambiará la profesión, sino que la profesión (y el entorno laboral) lo cambiarán a él (y si no cambia, desaparecerá).

Por otra parte, tenemos profesionales o académicos que han evolucionado, y están dando nuevas respuestas a las preguntas (necesidades o problemas) de siempre. Así surgen nuevos lenguajes, nuevos formatos, nuevas herramientas, nuevas maneras de hacer y decir. Para esto tal vez funcionaría esto otro (ideas, conceptos y prácticas “diferentes”). Estos son los innovadores, los que están cambiando las prácticas de la profesión en el día a día. Este perfil ha sabido adaptarse a los cambios del entorno, dando nuevas formas a las viejas prácticas, y sobre todo, ha encontrado nuevas maneras de solucionar los viejos problemas. Estos académicos y profesionales van modificando la profesión poco a poco, y la mantienen a flote con sus ideas y propuestas novedosas.

Sin embargo, son pocos aún los académicos y profesionales que se animan a cambiar las preguntas, lo cual nos llevará no sólo a nuevas respuestas, sino a una nueva forma de ver la disciplina. ¿Qué es lo que realmente estamos haciendo?, ¿Cuál es realmente la necesidad o problema al que nos enfrentamos?, ¿Cuál es el objetivo central de nuestra profesión?, ¿Para qué sirve realmente nuestra profesión? (ideas, conceptos y prácticas “disruptivas”). Estos son los revolucionarios, aquellos que se cuestionan el paradigma actual de la disciplina, y que cambiarán la comunicación de los próximos 50 años. Este perfil académico y profesional es actualmente escaso, porque significa darle la vuelta a nuestra disciplina, saliendo de lo que se llama la “zona de confort”. Son aquellos que se animan a cambiar las reglas de juego, aquellos sacuden los cimientos y obligan al resto a cambiar, son los que liderarán nuestra profesión en el futuro.

Y tú, ¿en qué categoría estás? ¿Eres conformista, innovador o revolucionario?. Tanto en el campo académico como profesional necesitamos gente innovadora y revolucionaria que cambie la disciplina, para que la Comunicación desarrolle y consolide su valor estratégico en la consecución de los objetivos organizacionales. Pero que también impulse el cambio general en el ámbito de las organizaciones, que contribuya a modificar y mejorar nuestro entorno profesional y la sociedad en general.

¿Vamos a esperar a que otros nos cambien las preguntas? ¿Vamos a dejar que otros nos señalen la dirección correcta o establezcan las reglas del juego?. Si es así, no lideraremos el cambio, sino que seguiremos los planteamientos de otros. Y nos seguirá pasando, de forma cíclica, como en la frase de Benedetti…

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Ready for Conversation?

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Este post viene a cerrar mi “trilogía” de comentarios con respecto a internet y los social media (lo cual no quita que en el futuro se transforme en una “tetralogía” o algo más).

Luego de escuchar a varios gurús (y no tan gurús) y leer muchos artículos de internet y de nuestra profesión durante los últimos años, una de las ideas clave que me ha quedado sobre el uso de internet es: “parece ser que las personas hablan entre ellas, y se recomiendan o critican productos y servicios”. ¿Para esto tanta tecnología y tanta reflexión sobre el tema? jajajaja!!! 

Con internet y los social media, parece ser que las empresas han descubierto que existe una cosa que se llama “boca-oreja” (no confundir con el “boca a boca”, jaja) que algunos utilizan en su versión anglófona (“word of mouth”) y otros adeptos a construir neologismos han denominado como “buzz”. Antes de los social media, las empresas se preocupaban muy poco del boca-oreja, porque supongo que consideraban que no era relevante, o simplemente no le daban la importancia que tenía. Ahora bien, desde que existen los social media, parece ser que lo único importante es “lo que la gente comenta en internet sobre nuestra empresa y nuestros productos y servicios”.

Sin embargo, de acuerdo con algunos estudios, la gran mayoría de nuestras interacciones continua siendo offline. Y comentar, opinar, criticar o recomendar (en fin, “chismear”) ha existido siempre. ¿Quién no conoce alguna persona “con alta capacidad para generar o hacer circular información” en el barrio, en el pueblo, en la empresa o en la universidad? jajajaja… Vean un ejemplo genial.

Desde mi punto de vista, los social media sólo han hecho que sea manifiestamente visible (y medible) dicho boca-oreja, y que además haya alcanzado una dimensión masiva, así como una alta velocidad de circulación y reproducción de las opiniones. En este sentido, los social media no han creado el “word of mouth” sino que simplemente lo han ampliado exponencialmente.

El “boca-oreja” (sea o no digital) está basado en las opiniones de gente cercana a nosotros (física y/o psicológicamente) y por lo tanto, no se refiere a la opinión que leemos o escuchamos de cualquier persona, sino a la opinión de gente en la que creemos y confiamos. Por lo tanto, no todo comentario online es “buzz”, sino solamente aquellos que son realizados por personas relevantes para nuestro público.

Ante este hecho (re-descubrir un nivel de comunicación hasta ahora “oculto”) ¿Qué están haciendo las organizaciones? Muchos de los estudios y autores que hablan de internet vienen a confirmar que estamos ante múltiples herramientas que facilitan la “conversación”, entendida como diálogo, interacción y relación simétrica (o casi) entre varios actores (en nuestro caso, entre una organización y sus públicos). Sin embargo, la mayor parte de los estudios que conozco (no cito referencias concretas porque la lista sería interminable) señalan como una de las conclusiones generales que “las organizaciones (sean comerciales o no) no están utilizando todas las potencialidades de internet y los social media para establecer un diálogo y una interacción con sus públicos”.

La mayor parte de estos estudios señalan que no es por la falta de conocimiento o de herramientas, sino porque la predisposición a dialogar es baja y se prefiere el “monólogo” y la difusión masiva de información. Por supuesto que hay “casos” de uso dialógico muy adecuado de estas herramientas. Eso no lo voy a discutir!… Pero son casos concretos que representan “excepciones” positivas a la regla o norma habitual. Y además, en la mayor parte de las ocasiones, representan acciones o campañas puntuales y sin continuidad.

La verdad es que, más que respuestas, me siguen surgiendo nuevas dudas: ¿Están las organizaciones midiendo y evaluando correctamente el boca-oreja? ¿O siguen sumando “clicks”, “likes”, “RTs” o citas indiscriminadas?. ¿Están intentando participar adecuadamente de ese flujo importante de información? ¿O continúan aferradas al viejo paradigma del control, la gestión unidireccional de contenidos y la persuasión?.

Parece ser, pues, que hay una cierta contradicción entre la “aptitud 2.0″ (las capacidades tecnológicas y de gestión de las herramientas para conversar) y la “actitud 1.0″ (la poca predisposición a conversar) de las organizaciones en general, jajaja.

“Conversar” obliga a las organizaciones a adoptar una posición menos controladora y más participativa, menos dirigista y más negociadora, menos analítica y más emocional, a la vez que implica una interacción simultánea con los múltiples actores que intervienen en la conversación. O sea, nos obliga a cambiar nuestro paradigma tradicional de comunicación en las organizaciones. ¿Estamos preparados?

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Word of Mouth vs Publicidad

Boca-Oreja y Social Media

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La Era del Descontrol

Ice Age 4

Este post complementa y amplia mi post anterior, que era una reflexión inicial sobre el impacto de Internet en la comunicación de las organizaciones. Pero aquí intento ir un poco más allá y quiero analizar el fenómeno de Internet desde una perspectiva menos “instrumental” y más “estratégica”.

La imagen que ilustra este post (Scrat y su perenne persecución de “su” siempre escurridiza y esquiva bellota, de las películas Ice Age) es el fiel reflejo de la situación actual. La irrupción de Internet y, sobre todo, la consolidación de los social media ha configurado, en mi opinión, una gran contradicción que he querido denominar como la “paradoja del control”: nunca antes tuvimos tanta información (por algo la llaman “Big Data“) sobre los públicos y sus opiniones, comentarios, sentimientos, sugerencias, etc., y a la vez tan poca capacidad para “controlar” (gestionar o influir) en lo que las personas dicen o piensan de la organización.

Con las diferentes herramientas digitales disponibles actualmente, las organizaciones tienen en sus manos no sólo potentes plataformas de comunicación, sino también los instrumentos adecuados para monitorizar, medir y evaluar todo lo que se dice sobre ella en el “mundo digital” (quién, qué, cómo, cuándo y dónde se dice), con bastante fiabilidad y precisión. Sin embargo, esta alta precisión para medir y evaluar (en fin, conocer) no se traduce en la capacidad para gestionar mejor o influir más en lo que se dice públicamente sobre la organización, ya que no podemos controlar (gestionar, influir, manipular) lo que otras personas o grupos dicen de nuestra organización o marca, ya sea en el mundo online u offline.

En base a esto, me gustaría compartir con Ustedes algunas transformaciones que, en mi opinión, se producirán (más rápida o más lentamente) en la Comunicación en las Organizaciones en un futuro inmediato, y que definirán una nueva manera de hacer las cosas en nuestra profesión, a la cual he denominado (medio en broma y medio en serio) como la “Era del Descontrol”.

1) De la comunicación monolítica de la organización a la descentralización comunicativa. Con Internet se han multiplicado los emisores visibles que pueden hablar de nuestra organización y los receptores de dicha información. Así, varía radicalmente el volumen de información acerca de la organización y también varía la cantidad de emisores en relación con la entidad. Ahora no solamente está la “voz oficial” de la organización, sino que puede haber múltiples voces (empleados, consumidores, grupos activistas o cualquier otra persona o grupo) dando opiniones sobre la empresa. Además, la información ya no circula sólo por los canales controlados por la organización, sino por muchos otros canales que no son controlables por las entidades. Se pasa, pues, del discurso público “de” la organización (en el que la mayoría de la información disponible es la Comunicación Corporativa de una entidad, que habla sobre sí misma y difunde la información que considera importante y necesaria) al discurso público “sobre” la organización (todo lo que se dice públicamente sobre la organización, es decir, toda la información circulante y disponible en el ecosistema comunicativo, que incluye la información de la organización, pero también toda la información que otras organizaciones, otros grupos y otras personas han difundido sobre dicha entidad). Pasamos del 80-20 (80% de la información circulante es generada por la organización y 20% generada por otras fuentes externas) al 20-80 (20% generado por la organización y 80% generado por otras fuentes externas).

2) De la descentralización comunicativa a la pérdida de “control” de la comunicación. Podemos gestionar y controlar la información que emite la organización (que en gran medida es “controlable”), pero no podemos gestionar y controlar toda la información emitida por otros actores del entorno en referencia a la organización. Pasamos del 80-20 (80% de la información circulante es controlable por la organización y 20% incontrolable) al 20-80 (20 % controlable por la organización y 80% incontrolable). Esta pérdida de control de la información también conlleva la pérdida de poder de la organización en su relación con sus públicos. Solamente podemos monitorizar y evaluar dicha información, para poder actuar en consecuencia desde la organización. Así, la monitorización del discurso público sobre la organización multiplica de forma exponencial su importancia, y se hace necesario e indispensable para la gestión eficaz de la comunicación desde la entidad. Esto permite una mayor visualización de la complejidad de la comunicación de una organización. Tradicionalmente, se trabajaba sobre la relación entre la organización y sus públicos, y cómo comunicar con cada uno de ellos. Ahora, al ampliarse exponencialmente la capacidad de comunicación de todos los actores (no sólo con la organización, sino también entre los miembros de un mismo público y entre diferentes públicos), se observa más claramente la complejidad de las relaciones y de los intercambios entre todos los actores relacionados con una organización, y la necesidad de comunicar de forma multilateral.

3) Del control informativo al comportamiento corporativo responsable. La pérdida del control informativo en la relación con los públicos llevará a que las organizaciones deban tener mayor preocupación por “hacerlo bien”, porque cada vez es más difícil tapar los fallos y las deficiencias de una organización. Antes había más posibilidades de ocultar los errores que se cometían, pero ahora cualquier empleado descontento (o cualquier grupo o persona externa) puede crear un blog y colgar los secretos de una organización, hacer comentarios en un foro de discusión, colgar fotos o vídeos en las plataformas disponibles o debatir sobre la organización con un grupo de amigos en una red social, de manera que todo el mundo conozca los hechos, responda y se movilice. Y aunque frente a esto una organización pueda responder rápidamente, el problema ya está allí, presente en la arena pública, generando opiniones y comentarios que se “viralizan” muy rápidamente. Esta pérdida de control comunicativo conlleva la necesidad de una mayor transparencia corporativa y de potenciar un atributo que ha estado arrinconado durante mucho tiempo: ser genuino. Ya no se debe “parecer genuino” sino “ser genuino“. Se pasa del control de la información a la transparencia de gestión en la organización. Es importante ser transparente, reconocer los fallos y deficiencias desde el principio y explicar cómo se va a mejorar, porque si la organización tiene algo que ocultar, los social media se pueden volver en su contra. Por lo tanto, la apertura, la transparencia y la confianza deberán ser valores cada vez más importantes para las organizaciones, por encima de valores tradicionales como el poder y el control de la información.

Así pues, ¡Wellcommen, Bienvenue, Welcome! (Cabaret, 1972). ¡Bienvenidos a la “Era del Descontrol”! Ya está aquí una nueva época para la comunicación de las organizaciones.

Extras

Libro “Branding Corporativo”, pag. 58-68.

Entrevista en “Crónica Z TV” (UAI Rosario) (2012)

Entrevista en revista “Circuz” (Córdoba) (2008)

Entrevista en revista “Medios y Enteros” (UNR) (2012)

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